Behörden auf dem Weg in die Cloud: Strategien für ein erfolgreiches Change Management

Die Nutzung von Public Cloud Services bedeutet auch für die öffentliche Verwaltung einen Schritt in eine innovative, digitale Zukunft. Die Vorteile und Herausforderungen habe ich in meinem ersten Blogbeitrag "Wie Behörden der Schritt in die Cloud gelingt – und warum er alternativlos ist" hierzu beleuchtet.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg in die Cloud ist der Mensch im Mittelpunkt des Wandels. Das Vorhaben kann nur gelingen, wenn die betroffenen Mitarbeitenden frühzeitig und umfassend einbezogen werden. Es gilt, Ängste und Widerstände abzubauen. Organisationales Change Management ist gefragt, das einen fördernden Rahmen dafür bietet, die individuelle, menschliche Seite des Wandels zu managen. „Betroffene zu Beteiligten machen“ – das beschreibt kurz und knapp, worauf es ankommt. Welche Vorgehensweisen sich in der Praxis bewährt haben, erfahren Sie in diesem Artikel.

„Start with the end in mind“

Um den Vorbehalten und Ängsten der betroffenen Menschen adäquat zu begegnen, ist es nach meiner Erfahrung entscheidend, diese Risiken von Anfang an proaktiv in der Planung von Cloud-Projekten zu beachten und das Projektmanagement mit gezieltem Change Management zu ergänzen. Unsere Prinzipien für eine gelingende Transformation stellen den Sinn und die Vision in den Vordergrund des Handelns. Daraus leiten sich die Ziele und Strategien ab. „Start with the end in mind“ ist ein wesentlicher Aspekt, der ein klares Zukunftsbild als „Future State“ an den Anfang jeder Veränderungsinitiative stellt. Dabei integrieren wir die Business-Perspektive und sehen die Interessen der Fachbereiche als Teil des großen Ganzen. Die Change-Maßnahmen werden individuell mit gezielten Lösungen gestaltet, wodurch wesentliche Momente erzeugt werden, die im Gedächtnis bleiben („Moments that matter“).

Kommunikation und Schulungen als Erfolgsfaktoren

Für einen erfolgreichen Weg in die Cloud ist ein durchgängiges Konzept unabdingbar – von der Vision über die Strategie bis zur Change Roadmap. Dabei sollte der Fokus auf intensivem Stakeholder Management mit Botschafter:innen und Multiplikator:innen liegen. Eine durchgängige und zielgruppengerechte Kommunikation mit konsistenten Kernbotschaften bildet die Grundlage für den Erfolg. Dabei ist wichtig, Bedenken und Widerstände aufzunehmen und zu adressieren, zuzuhören und zu verstehen. Aus diesem Verständnis wird Partizipation entwickelt und gestärkt. Plattformen für offenen Austausch und Diskussion werden geschaffen und bilden ein tragfähiges Change-Netzwerk im Sinne einer Community.

Ergänzend sollte es ein umfassendes Schulungskonzept für alle Betroffenen und Interessierten geben. Hilfreich sind hierbei New-Learning-Ansätze, also der Aufbau eines Lern-Ökosystems mit individuellen Lernreisen. Damit lassen sich die erforderlichen Kompetenzen aufbauen, Potentiale heben und Sicherheit vermitteln. Vertrauen zwischen Botschafter:innen und Interessierten entsteht und das Verständnis auf Seiten der Lernenden wächst. Die Zusammenarbeit beider Parteien wird gefördert. In Verbindung mit emotionalen „Moments that matter“, die jeden einzelnen Mitarbeiter betreffen, entsteht eine neue Identität. Blockaden werden gelöst, nicht nur auf organisatorischer Ebene, sondern auch auf persönlicher Ebene jedes Mitarbeiters. So kann eine lernende Organisation gemeinsam gestaltet werden.

Es kommt auf das Zusammenspiel und die Orchestrierung der einzelnen Maßnahmen und Interventionen an. Dazu braucht es ein übergreifendes strategisches Veränderungsmanagement, das alle Aspekte der Organisation berücksichtigt.

Fallstricke: Warum Cloud- und Change-Initiativen scheitern

Obwohl es nicht neu ist, welche zentrale Bedeutung der menschliche Faktor hat, wird er in der Praxis noch immer häufig unterschätzt. Nach aktuellen Studien von ProSci ist das Scheitern von Change-Initiativen in 80 Prozent der Fälle auf Kultur und Haltung zurückzuführen. Nur 20 Prozent der Fälle scheitern an der Technologie, auf die jedoch meist der Hauptfokus gesetzt wird.

Was läuft schief? Die gängigsten Fehler in Bezug auf den Faktor Mensch sind meiner Erfahrung nach die folgenden fünf Punkte:

1. Es gibt keine klare Vision und kein konkretes Zielbild. Die betroffenen Menschen verstehen nicht, warum ein Projekt gestartet wurde. Sie haben kein Bewusstsein für die Dringlichkeit und Notwendigkeit des Wandels und sehen keinen Sinn darin.
2. Das Commitment des Top-Managements ist nicht erkennbar. Der Projekt-Sponsor lebt den Wandel nicht als Vorbild und steht nicht konsequent dahinter.
3. Die Kommunikation ist unzureichend, unklar, nicht transparent und nicht zielgruppen-gerecht. Sie lässt Interpretationen zu. Das führt zu Gerüchten und Flurfunk. Ängste und Vorurteile haben freie Bahn.
4. Häufig fehlt auch die Managementerfahrung in Veränderungen. Die Führungskräfte, vor allem in der mittleren Führungsebene, werden ihrer zentralen Rolle in der Veränderung nicht gerecht. Sie eignen sich nicht als Multiplikator:innen und als Sprachrohr zu den Mitarbeitenden.
5. Die betroffenen Menschen werden nicht ausreichend mit eingebunden. Sie fühlen sich nicht gehört und verstanden, sondern in ihren Sorgen übergangen. Es mangelt an Partizipation – einem wichtigen Bestandteil jeder Veränderungsinitiative.

Die vier Hebel unseres Change-Management-Ansatzes

Basierend auf bewährten wissenschaftlichen Modellen und unserer eigenen Praxis-Erfahrung haben wir einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz für den öffentlichen Sektor entwickelt: „CGI trans-FORM“. Er ordnet die Cloud-Transformation und die Change-Interventionen in vier Handlungsfelder ein:

1. Beginnend mit der Definition und Analyse setzen wir den Fokus auf die Vision und das Zukunftsbild. Wir entwickeln die passende Change-Architektur und Roadmap für einen gelingenden Weg in die Cloud.
2. Darauf aufbauend gestalten wir die Organisation und binden alle Betroffenen und Beteiligten möglichst früh und eng mit ein. Zur Gestaltung der Partizipation wird ein Konzept und ein Plan erstellt, der eine zielgruppengerechte Kommunikation für jede Stakeholder-Gruppe vorsieht. Neben interaktiven Informationsformaten wie Cloud Coffee Chats und Cloud-Fragestunden legen wir dabei auch besonderen Wert auf ein Netzwerk in Form einer Cloud Community.
3. Das Re- und Upskilling wird gezielt in Form eines Lern-Ökosystems geplant. Im Mittelpunkt steht dabei die Befähigung und das Enablement von Mitarbeitenden wie Führungskräften. Eine Cloud Community bietet den Rahmen für offenen Austausch und Diskussionen und fördert die Zusammenarbeit im Sinne eines Lernzirkels.
4. Durch gezielte Wiederholungen und Feedback Loops werden die neuen Fähigkeiten verstetigt und verankert. Hierbei stehen die Motivation und Gemeinschaft der Beteiligten und Betroffenen im Vordergrund aller Change-Maßnahmen.

Für die individuelle Gestaltung und Planung einer Cloud-Transformation mit den jeweils geeigneten Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt haben wir eine Toolbox mit Methoden und Werkzeugen für Change Management, New Work und New Learning entwickelt, die jede Cloud Journey individuell unterstützt.

Fazit

Schon bei der Planung von Cloud-Projekten muss der Faktor Mensch mitgedacht und ein ganzheitliches Change Management konzipiert werden. Sonst hat das Vorhaben wenig Aussicht auf Erfolg. Mit einem klaren Zukunftsbild, einer durchdachten Planung von Kommunikation und Schulungen sowie einer Orchestrierung der einzelnen Maßnahmen kann der Change gelingen.