Izabela Niewirowska. 25 lat inspirującej drogi w CGI

Tak, zaczęłam pracę zanim spółka została formalnie zarejestrowana w Polsce. W założeniu projekt miał trwać 2 lata i nikt nie planował pozostać tu na dłużej. Bardzo mi to odpowiadało, ponieważ zależało mi na podszlifowaniu angielskiego z native speakerami. Do tej pory miałam styczność z językiem tylko w szkole, a kiedy rozpoczynałam naukę języka na początku lat osiemdziesiątych, nie miałam pojęcia, czy angielski kiedykolwiek mi się przyda.

W 1996 roku zostałam zatrudniona jako Administrator Projektu, czyli odpowiednik dzisiejszego PMO. Kiedy zaczynałam, zajmowałam się praktycznie wszystkim - od administracji projektu, przez sprawy rekrutacyjno-personalno-kadrowe, po wsparcie w szukaniu mieszkań dla ekspatów. Przez chwilę pracowałam w system testach. Moja rola była dosyć wielozadaniowa i każdego dnia uczyłam się czegoś nowego. Jadąc do pracy zastanawiałam się, co zaskakującego przyniesie kolejny dzień. Świetnie się z tym czułam, ponieważ współpracowałam z grupą ludzi z całego świata, różnymi kulturami, kultywującymi wspólną wartość – wzajemny szacunek i radość z tego, że robimy coś wspólnie. Panowała tam atmosfera wzajemnego wsparcia i podekscytowania bardzo nowatorskim projektem. Ta przyjazna atmosfera pozostała w firmie do dziś, z czego ogromnie się cieszę. Do samego zespołu HR dołączyłam kilka lat później w 2000 roku, zastępując koleżankę, która poszła na urlop macierzyński.

Był to projekt wdrożeniowy dla jednego z operatorów telefonii komórkowej. Wszyscy przygotowywaliśmy się na tę wyjątkową datę 1 października 1996, tzw. Launch Day i wyczuwało się narastające napięcie. Mieliśmy poczucie, że ten dzień będzie wyjątkowy. Czuliśmy, że to ważne wydarzenie, bo wchodzimy w nową erę komunikacji i rzeczywiście tak było.

Na początku, w 1996 roku, na rynku nie było zbyt wielu specjalistów, a tacy byli w AMS. Na projekt przyjechali ludzie z całego świata, najwięcej ze Stanów, ponieważ AMS był firmą amerykańską, również duża grupa z Europy oraz dalszych zakątków świata – z Japonii, Alaski czy Bliskiego Wschodu. Każdy przywoził swoją historię, smaki, kulturę. 

Tu chodzi raczej o dynamikę. Mówimy, znowu podkreślam, o latach 90tych i grupie kilkudziesięciu cudzoziemców z całego świata. Gdy wchodziłam na piętro, gdzie pracował projekt, wchodziłam jednocześnie w wielokulturowość, co było bardzo barwne i atrakcyjne. Jako że ci ludzie byli tutaj bez rodzin, naturalnie spotykali się też na gruncie prywatnym, co dawało poczucie paczki znajomych. Tu w Polsce obchodziliśmy razem Święto Dziękczynienia, próbowaliśmy wspólnie potraw, które były z tych części świata, z której akurat pochodziła dana osoba. Oprócz poczucia wspólnoty, na tę dynamikę miał wpływ również styl zarządzania całym projektem.

Podchodzę do tego w kategorii bardzo dobrych doświadczeń, za które mam ogromną wdzięczność. Każdy z liderów był inny i wiele mnie nauczył. Bartek, nasz obecny szef jest wyjątkowym talentem, jedynym w swoim rodzaju. Natomiast wcześniej byli tu bardzo produktywni liderzy, na każdego patrzyłam z zupełnie innego punktu – ponieważ pojawiali się w różnym czasie na mojej drodze rozwoju.

Na samym początku, w AMS'ie była duża pozytywna rotacja i każdy Team Leader dostawał mandat na ok.12 miesięcy, choć niektórzy go przedłużali. Panowała zasada, że w danym roku masz swojego lidera w zespole, ale w kolejnym roku to ty możesz być liderem i mieć w zespole swojego wcześniejszego lidera. To było bardzo ciekawe doświadczenie, było w tym dużo energii i czasem zabawnych sytuacji.

Pierwszą Project Managerką była Karen, która w 1996 roku prowadziła duży projekt, nie mając jeszcze trzydziestki. Miała na mnie ogromny wpływ, była wzorem i inspiracją. Budziła niesamowity respekt wśród pracowników i klienta, mając w sobie spokój, uśmiech i nastawienie na współpracę połączone z wysokimi kompetencjami. Pomimo różnych przeciążeń na projekcie, zawsze podchodziła do sytuacji opanowana, nigdy nie zdarzyło mi się zobaczyć jej w stanie napięcia czy gorszego dnia, a brałam udział w praktycznie wszystkich spotkaniach, które organizowała.

Karen była pierwszą liderką w AMS w Polsce i kobietą-liderką w IT, więc miałam to szczęście zaczynać u boku wyważonej, przyjaźnie nastawionej i pewnej swoich kompetencji osoby. Nie widziałam czegoś takiego jak szklany sufit. Widziałam za to niezwykłą kobietę, która budziła powszechny szacunek w branży i z której mogłam brać przykład. To było inspirujące i bardzo dobre doświadczenie, w zasadzie mnie ukształtowało.

Pierwszym polskim liderem był Dariusz, który wywodził się jeszcze ze struktur AMS i początkowo był jednym z ludzi z projektu, potem szybko awansował na szefa zespołu, a potem praktyki bankowej w Polsce. Wiele osób pamięta jeszcze Dariusza i dobrze go wspomina. Był charyzmatyczny, rozwinął firmę i powiększył zespół kilkukrotnie. Miał w sobie to coś, co powodowało, że ludzie od razu mu ufali i za nim podążali.

W 2017 roku dowodzenie przejął nasz obecny szef - Bartek, który jest łączy dużą inteligencję biznesową z intuicją i otwarciem na drugiego człowieka. Bartek też dokonał milowych kroków biznesowych w CGI Polska oraz całym regionie bałtyckim, którym zarządza.

Przez 25 lat w CGI nie brakowało wyzwań ani przełomów. Dużym wyzwaniem był 2004 rok, kiedy otwieraliśmy biuro w Krakowie. Byłam zaangażowana w cały proces wyboru lokalizacji. To było wydarzenie, bo AMS był pierwszą firmą, która otworzyła swój offshore w Krakowie.

Jeszcze w tym samym roku AMS został przejęty przez CGI i za chwilę weszliśmy w sektor ubezpieczeniowy. To był kolejny krok milowy, jeśli chodzi o rozwój nowego biznesu w Polsce. Kolejną dużą zmianę przyniósł rok 2012 i wejście w kolejny duży projekt telekomunikacyjny, kiedy firma kilkukrotnie się powiększyła. Była to nowość dla mnie, ponieważ do tej pory wszyscy dobrze się znaliśmy, nie tylko z imienia, ale też swoje przyzwyczajenia, swoje poczucie humoru, a po powiększeniu firmy staliśmy się bardziej anonimowi, co jest naturalną dynamiką przy szybkim wzroście. Niemniej jednak nie zapomnę moich pierwszych miesięcy, kiedy wpadałam w zakłopotanie, bo nie pamiętałam kogoś z imienia – a wcześniej tak dobrze wszyscy się znaliśmy.

W 2014 roku CGI dokonało dużego przejęcia – firmy Logica. Mimo, że samego początku współpracowałam z zespołami międzynarodowymi, z Portugalią, Wielką Brytanią, Niemcami czy Belgią, to kiedy przejęliśmy Logicę, był to przeskok na kompletnie inny poziom. Weszliśmy w nową jednostkę biznesową (BU) z kulturą innej firmy, gdzie dołączyliśmy do nowego zarządu, a z poziomu HR weszłam w zupełnie nowy zespół i lidera z innej firmy. Tak zresztą było, ponieważ Logica na zawsze zmieniła dynamikę CGI, które odtąd miało kilkutysięczne lokacje. Z tamtego okresu pamiętam częste wizyty w Amsterdamie i zupełnie nowy projekt HR dotyczący tworzenia nowej struktury biznesowej, związanej z ujednoliceniem procesów i przebudową organizacji zespołów.

Rok 2017 przyniósł kolejne zmiany i wtedy staliśmy się częścią regionu północnego i ponownie weszłam do kolejnego nowego zespołu i lidera, złożyło się to w czasie przejęciem firmy Affecto, a 2 lata później - Acando. Wówczas uformowano BU PLLE - Polska, Litwa, Łotwa i Estonia. Dla mnie to był duży kolejny krok w karierze, ponieważ pojawiła się odpowiedzialność za kilka krajów. Tutaj powróciła kwestia wielokulturowości, mimo że międzynarodowe środowisko nie było dla mnie nowością. To niesamowita dynamika i uczyłam się zupełnie nowego podejścia. Ostatecznie, z sukcesem przeprowadziliśmy wdrożenie procesów globalnych.

Do 2001 roku z rekrutacjami w ogóle nie mieliśmy problemu. Spływało średnio 150 CV w odpowiedzi na ogłoszenie o pracę. Było tylu chętnych, mimo że jako AMS nie byliśmy znani na rynku, a przynajmniej tak nam się wydawało. Byliśmy jednak firmą kojarzoną z najnowszymi technologiami i tu działał marketing szeptany. Kiedy dzwoniłam do kandydata to często słyszałam: Ojej to jest ta firma, do której tak trudno się dostać? Słyszałem o was od kolegi i cieszę się, że mogę wziąć udział w rekrutacji. Wówczas sam telefon z AMS był dla kandydata wyróżnieniem, a rekrutacja dużym sprawdzianem.

Oczywiście, wtedy już wszystko wyglądało inaczej. Przede wszystkim weszła rekrutacja online, pojawił się LinkedIn, goldenline, oferty pracy online wyparły ogłoszenia w prasie, więc procesy stały się sprawniejsze - jednak wcale nie było łatwiej. O ile wcześniej w ciągu tygodnia, dwóch byliśmy w stanie kogoś zatrudnić, tak wtedy wszystko się zatrzymało. Po pierwsze nastąpiła duża fala emigracji specjalistów IT oraz fakt, że na rynek wchodziło coraz więcej firm IT, choćby w Krakowie, w którym byliśmy pierwsi. Obecnie konkurencja wśród pracodawców z branży IT jest tak wysoka, że od kilku lat mówimy o War for Talent. Pamiętam czasy, kiedy pytaliśmy kandydata, co może zaoferować firmie. Dziś to my mówimy, co możemy zaoferować kandydatowi. Dlatego tak istotne jest zdefiniowanie EVP – employee value proposition, czyli ta unikalna wartość, jaka wyróżnia nas jako CGI i przyciąga ludzi do firmy, poza pakietem benefitów.

Ogromną. Lata 90. to było takie pierwsze otwarcie zachodu na rynek polski. Bardzo docenialiśmy możliwość pracy w międzynarodowych standardach. Wtedy przekazywało się tę wiedzę bezpośrednio, pracując ze sobą lub organizowaliśmy brown bagi, czyli nieformalne spotkania w czasie lunchu, żeby sobie tę wiedzę przekazać.

Oczywiście zarówno firma jak i dział HR bardzo się zmieniał. Początkowo byłam zaangażowana w cały cykl pracowniczy poczynając od rekrutacji, poprzez całość procesów w czasie zatrudnienia i tym przede wszystkim zajmował się HR. Z czasem zespół ewoluował, mamy odrębny zespół poświęcony sprawom pracowniczym i odrębny dla biznesu.

HR nadal może kojarzyć się wystawianiem zaświadczeń i szeroko pojętym serwisem dla pracowników i taki zespól mamy w CGI, godnie reprezentowanym przez Dominikę. Gałąź HRBP (HR Biznes Partner) jest partnerem strategicznym dla biznesu. To bardzo ważne, szczególnie w firmie IT, jaką jesteśmy. Nasza działalność opiera się na IP, czyli własności intelektualnej i potencjalnie ludzkim. Zatrudniamy najlepszych specjalistów z rynku i oferujemy klientom ich umiejętności i szeroką wiedzę naszych konsultantów. Mając cele rozwojowe, musimy zaplanować zarówno strategię na poziomie wypracowania wskaźników, jak i efektywność procesów, które służą rozwojowi pracowników. Na co dzień wspieram liderów oraz dyrektorów w ich rozwoju i efektywnym zarządzaniem zespołami.

Przekonałam się, że jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Za każdym razem było to wejście w praktycznie nową organizację i tak naprawdę wypracowywania relacji od nowa - kilkukrotnie. Więc z jednej strony jestem w tej samej firmie od 25 lat, natomiast z drugiej - robiłam tak dużo różnych rzeczy, projektów, wchodziłam w bardzo różne zespoły. I to jest niesamowite w CGI, bo ta rotacja stwarza możliwość ciągłego rozwoju.