Wzmocnienie korzyści płynących ze sprawności biznesowej w celu zwiększenia odporności

Potencjalnie nadużywany cytat, który jednak wydaje się bardzo trafny w dzisiejszym kontekście, to:

"W środku każdego kryzysu leży wielka szansa." — Albert Einstein

Jestem pewien, że niektórzy z Was pytają: „Co się właśnie stało?”. Gdziekolwiek spojrzymy, ludzie dyskutują o tym, jaka będzie nasza przyszłość. Dużo mówi się o „nowej normalności”.

Z naszych wywiadów z kadrą zarządzającą w ramach CGI Voice of Our Clients 2021 wynika, że cyfrowi liderzy są bardziej zgrani, nastawieni na współpracę i innowacyjni. Są również lepsi w wykorzystywaniu ekosystemu partnerów i bardziej zwinni we wdrażaniu zmian. Wykres nr 1 pokazuje zmiany kluczowych zdolności zwinności biznesowej na podstawie naszej analizy danych z wywiadów z 2021 roku w porównaniu z rokiem 2020.

Zmiany w kluczowych atrybutach zwinności biznesowej w latach 2020–2021 (rys. 1)

Źródło: 2021 CGI Voice of Our Clients, n=1,695

Biorąc pod uwagę pandemię, można było tego się spodziewać. Organizacje musiały reagować szybko, koncentrując się na podstawowych działaniach biznesowych, współpracując online i wprowadzając innowacje w celu rozwiązania problemów, z którymi nigdy wcześniej nie miały do czynienia. Osiągały rekordowe czasy wdrożenia, ponieważ w pośpiechu wprowadzały nowe rozwiązania, aby utrzymać swoje firmy przy życiu.

Jednym z pozytywnych aspektów tych bezprecedensowych wysiłków jest to, że organizacje doświadczyły zwinności biznesowej. Poznały smak superszybkiej zmiany. Jak mówi powiedzenie: „Nie możesz czegoś naprawdę zrozumieć, dopóki nie przytrafi się to tobie”.

Oprócz tego przyspieszenia obserwujemy również postępy w zakresie przywództwa, zarządzania i zmian organizacyjnych – pokładanie zaufania w ludziach.

Jednocześnie jesteśmy świadkami wyczerpania organizacyjnego. Ludzie są zmęczeni niezwykle ciężką pracą na rzecz przyspieszenia zmian, i to bez struktur wspierających, jakie zwykle występują w przypadku zarządzanych działań transformacyjnych.

Odporność wymaga energii, bezpieczeństwa i rozwoju

Doświadczywszy korzyści płynących ze zwinności biznesowej, a w niektórych przypadkach także z przetrwania gwałtownych zmian, czołowe organizacje koncentrują się obecnie na podtrzymaniu postępu oraz zwiększeniu odporności. Dążą do wprowadzenia w życie trzech elementów:

Zdolności te stają się niezwykle ważne, gdy organizacje nie tylko starają się odbić od dna, ale też nadal reagować na istotne globalne czynniki zmian, takie jak:

• Transformacja w kierunku zerowego bilansu netto
• Realizacja celów środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (ESG)
• Przygotowanie się na nowy krajobraz ryzyka
• Przeprojektowanie łańcuchów wartości
• Kształtowanie przyszłości pracy
• Wykorzystanie technologii pionierskich
• Tworzenie modeli biznesowych gotowych na przyszłość
• Uwalnianie wspólnej wartości danych

Budowanie ekosystemów w celu przyspieszenia zmian

Idąc dalej, technologia i dane odgrywają ważną rolę, ponieważ organizacje komercyjne i rządowe kontynuują ewolucję swoich modeli biznesowych i operacyjnych. Kierownictwo, z którym spotkaliśmy się w ramach badania CGI Voice of Our Clients, twierdzi, że ich organizacje zmodernizowały średnio 37% swoich aplikacji, z czego 72% zostało wdrożonych na bazie chmury. Przewidują oni, że 72% ich aplikacji zostanie zmodernizowanych w ciągu najbliższych 2–3 lat.

Ta modernizacja umożliwi zwiększenie tempa zmian i skrócenie czasu uzyskania wartości. Rosnący na rynku ekosystem rozwiązań SaaS dodatkowo przyspieszy ten proces.

Liderzy cyfryzacji dostrzegają coraz bardziej strategiczną rolę partnerów i ekosystemów, którzy pomagają w projektowaniu nowych modeli biznesowych lub operacyjnych, wspomagają zespoły elastycznymi zasobami lub dostarczają gotowe akceleratory i najlepsze praktyki. Tacy partnerzy wnoszą szybkość i doświadczenie, które są praktycznie niemożliwe do odtworzenia we własnym zakresie.

Nasza analiza wskazuje, że cyfrowi liderzy rozbudowują swój ekosystem partnerów strategicznych w tempie prawie trzy razy większym niż organizacje osiągające gorsze wyniki.

Zaczęliśmy identyfikować zmianę dotyczącą projektowania modelu operacyjnego wśród liderów cyfrowych, począwszy od roku 2015. Liderzy ci tworzyli bardziej skoncentrowane i autonomiczne jednostki biznesowe (komórki), dokonywali ruchów strukturalnych umożliwiających szybkie zmiany i przenosili proces decyzyjny bliżej klienta lub obywatela.

Wraz z tym ruchem w kierunku zdecentralizowanych zmian i innowacji koncentracja na talentach, wiedzy i współpracy szybko stała się głównym priorytetem zarządu. Budowanie ekosystemu partnerów strategicznych to skuteczny sposób na sprostanie wyzwaniu, jakim jest wiedza na temat tego, jak wprowadzać innowacje i tworzyć wartość.

Przejście od przewidywania i planowania do wykrywania i reagowania

Tworzenie wartości (i wzrostu) jest głównym wyzwaniem. Dzisiejsza rzeczywistość jest taka, że chociaż wielu menedżerów (87%) twierdzi, iż ma opracowaną strategię, aby stać się bardziej cyfrowym, tylko 20% uważa, że przynosi ona oczekiwane rezultaty. (Dowiedz się więcej, odwiedzając stronę atrybutów liderów cyfrowych).

Nasze badania nad cyfrowymi liderami identyfikują również główny punkt zwrotny, który organizacje podejmują, aby zlikwidować tę lukę, czyli przejście od przewidywania i planowania do wyczuwania i reagowania. Wymaga to umiejętności połączenia strategii, modelu operacyjnego i realizacji oraz stworzenia większej przejrzystości i dopasowania. Zapewnienie możliwości działania z wykorzystaniem wiedzy w dowolnym momencie podróży zostało przedstawione na rysunku nr 2, Strategic Alignment.

Dostosowanie strategiczne: Kluczowe elementy wyczuwania i reagowania (rys. 2)

Łączenie wszystkiego w całość

W tym dynamicznym i często nieprzewidywalnym świecie cyfrowi liderzy dostrzegają potrzebę szybkiego wyczuwania i reagowania na zmiany oraz projektowania swoich modeli biznesowych i operacyjnych w taki sposób, aby były one zwinne.

W miarę wzrostu złożoności otoczenia liderzy ci dostrzegają potrzebę łączenia punktów i możliwości działania w każdym momencie podróży. Przejście na ten sposób pracy wymaga energii do napędzania transformacji, bezpiecznego i pewnego środowiska dla pracowników, w którym mogą wprowadzać innowacje, a także rozwoju ich możliwości, aby mogli dobrze prosperować w tym wyłaniającym się świecie. Wiedzą, że nie mogą tego dokonać samodzielnie. Ekosystem partnerów strategicznych będzie miał kluczowe znaczenie dla osiągnięcia tempa i skali zmian.

Skontaktuj się ze mną, aby podzielić się swoimi przemyśleniami na temat stania się bardziej odpornym.