3 mesures recommandées par les conseillers financiers pour soutenir l'activité des entreprises à l'ère du numérique

CGI a déployé des efforts partout dans le monde pour évaluer les répercussions technologiques de la pandémie sur les affaires. Dans le cadre de ce projet, nous avons engagé un dialogue actif avec des dirigeants en gestion de patrimoine et leurs équipes sur le terrain partout au Canada et dans l’ensemble du secteur. Nous avons notamment cherché à comprendre les comportements, les tendances et les outils des conseillers financiers qui définiront dorénavant les bonnes pratiques.

Pour ce faire, nous avons récemment lancé notre sondage annuel La voix des conseillers financiers. Nous avons analysé les réponses reçues et avons relevé trois thèmes actuels autour des mesures que les cabinets pourraient prendre pour aider les conseillers à atteindre leurs objectifs d’affaires.

1. Les cabinets doivent stimuler l’efficience et évoluer

Les conseillers financiers veulent que les cabinets adoptent de nouvelles technologies qui exploitent les données afin d’accroître leur capacité. Toutefois, ils ont besoin que leur organisation adopte une gestion efficace du changement lors de la mise en œuvre des capacités numériques qui leur permettront d’effectuer des activités plus stratégiques.

Quand les tâches administratives occupent 33 % d’une semaine normale d’un conseiller, cela a un impact important sur son efficacité. Dans notre sondage, les conseillers ont nommé des outils et des processus spécifiques qui pourraient aider les cabinets à accroître leur capacité. Parmi ces outils et processus, on trouve : une intégration rationalisée entre les applications, le remplacement de systèmes existants par une technologie intuitive, une automatisation accrue des activités principales de l’entreprise, une meilleure utilisation des logiciels en place et des applications plus intuitives et dynamiques.

Pour qu’une transformation apporte de la valeur, les cabinets doivent préparer, former et appuyer efficacement et de manière continue les conseillers qui utiliseront la nouvelle technologie. Pourtant, seulement 48 % des conseillers interrogés croient que leur entreprise introduit les nouvelles technologies de façon efficace. À partir des réponses à notre sondage, nous avons relevé trois caractéristiques clés communes aux déploiements réussis. Afin que les nouveaux outils numériques soient utiles aux différentes facettes de leurs activités, les conseillers doivent :

• bien comprendre le besoin auquel la transformation répond;
• avoir une expérience intuitive qui réduit la perturbation du changement et qui accroît efficacement leur capacité;
• recevoir une formation suffisante ainsi qu’un soutien continu pour les nouvelles technologies.
   

2. Les cabinets soutiennent les activités variées

Quand il s’agit de fournir aux clients une gamme de services de plus en plus diversifiés, chaque conseiller ou conseillère a sa propre approche. Afin de garder leurs conseillers et attirer de nouveaux talents, les cabinets doivent se doter d’outils pour faciliter tous les aspects de la gestion de patrimoine.

Les demandes des clients favorisent une tendance vers une gestion globale du patrimoine. Les réponses à notre sondage montrent que les services des conseillers vont souvent au-delà des placements, de la planification financière et du financement des études : ils comprennent aussi les conseils en dons de bienfaisance, la diversification des options d’achat d’actions et les services fiduciaires. Cette diversification de l’offre de services pousse les conseillers à adopter un modèle d’affaires fondé sur une rémunération à l’acte, plutôt qu’une rémunération au produit.

Selon notre sondage, les conseillers s’attendent à ce que leur rémunération provienne de différentes pratiques d’affaires, y compris les services tarifés à carte blanche et à gestion contrôlée ainsi que les commissions (de suivi et autres). Cela signifie que les capacités numériques d’un cabinet doivent s’appuyer sur plusieurs flux de revenus et modèles d’affaires.

La plupart des cabinets se sont dotés d’une feuille de route technologique pour appuyer ces aspects des activités des conseillers, mais cette feuille de route n’est pas toujours bien communiquée sur le terrain. Selon notre sondage, 32 % des conseillers interrogés connaissent peu ou pas du tout la stratégie numérique de leur cabinet. Cela signifie que les cabinets peuvent améliorer la façon dont ils communiquent leur plan de transformation et comment celui-ci aidera les activités variées des conseillers, pourvu que cette transformation mette en place une expérience intégrée complète pour les conseillers.

3. Accorder la priorité à la mise en œuvre à l’échelle de l’entreprise et à l’intégration des plateformes

Un nombre important de conseillers interrogés pensent que les trois changements ci-dessous leur permettront de mieux répondre aux attentes des clients :

• réaliser une meilleure intégration des applications qu’ils utilisent (p. ex. limiter les entrées en double);
• favoriser une approche axée sur les épargnants en tirant parti des technologies innovatrices (p. ex. portails client en libre-service améliorés par l’information tirée des données et définie par les conseillers);
• accroître l’automatisation de leurs principales activités (p. ex. simplifier le processus pour les nouveaux clients).

Selon les conseillers, ces projets ne sont malheureusement pas toujours une priorité pour leur organisation. Seulement 48 % considèrent que leur cabinet a une longueur d’avance par rapport aux technologies et à l’automatisation. Seulement 37 % pensent que les applications de leur entreprise sont bien intégrées. Ces réponses indiquent que les organisations peuvent améliorer l’intégration de la technologie pour mieux aider leurs conseillers. Certains pièges courants doivent toutefois être évités.

En plus des caractéristiques communes aux déploiements réussis, notre sondage a aussi révélé les principaux facteurs qui, selon les conseillers, contribuent à l’échec d’un déploiement technologique dans leur organisation. Les conseillers ont nommé les facteurs suivants : une formation inadéquate, des outils qui ne conviennent pas au modèle d’affaires actuel des conseillers et la nécessité d’une nouvelle technologie mal comprise.

Faciliter les transitions technologiques et faire le tri des processus actuels ne devraient pas être la responsabilité des conseillers, qui doivent déjà s’adapter pour répondre aux demandes en évolution de leurs clients. Les organisations qui souhaitent introduire des outils numériques augmentant la capacité doivent absolument garder en tête leurs conseillers et leurs clients dans leurs efforts. Les cabinets seront en mesure d’attirer et de garder des conseillers de talent s’ils réussissent l’intégration des nouveaux outils et des nouvelles technologies et si les conseillers et les épargnants sont au cœur de leur stratégie.

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