Restauration collective : 7 leviers pour réinventer le secteur

Un restaurant collectif presque vide à l’heure du déjeuner… C’est une scène devenue presque normale depuis le début de la crise sanitaire. Mais si la pandémie de Covid-19 a été un révélateur certain de la désaffection des consommateurs, le désamour des salariés pour l’offre de restauration collective telle que nous la connaissions couvait depuis plusieurs années déjà.

En cause : de nouvelles attentes en matière de consommation, de durabilité, de nouveaux usages, une mue lente mais profonde des modes de travail sans compter sur une offre de restauration extrêmement fragmentée. François Trayssac, Directeur en charge des activités Services aux Entreprises - CGI Business Consulting, partage 7 leviers à même de permettre au secteur de la restauration collective d’accélérer sa transformation pour se réinventer. 

1. Faire du BtoBtoC le core model pour réengager les consommateurs

Hier, les clients des acteurs de la restauration collective étaient les entreprises. Aujourd’hui, ce n’est plus seulement le cas et l’offre de restauration n’a jamais été aussi fragmentée. Les acteurs du secteur doivent désormais s’adresser directement aux consommateurs finaux, dans une optique BtoBtoC. Ceux-ci, on le sait, veulent déguster le repas qui répondra à leurs attentes du moment, dans le lieu et à l’heure de leur choix. Et la fameuse cantine du bureau n’a plus forcément leur faveur. Pour les réengager, les acteurs de la restauration collective doivent absolument surmonter leur volatilité. Un véritable changement de paradigme à l’échelle du secteur tout entier.

2. Élargir son portefeuille d’activités

Certaines entreprises de services ne proposent que des prestations de restauration collective. D’autres, au contraire, ont fait le choix d’élargir leur portefeuille d’activités pour proposer d’autres services de Facility Management (FM). C’est le virage qu’a pris il y a plusieurs années un acteur tel que Sodexo. Ces nouveaux services peuvent être de deux sortes : le soft FM – qui inclut l’accueil, le gardiennage, la sécurité, etc. – ou le hard FM, qui demande lui plus de technicité, ça peut être l’exploitation d’une tour d’un quartier d’affaires par exemple. Cette diversité, gage de résilience pendant les périodes de crise, devrait encore gagner du terrain dans les années à venir.

3. Améliorer l’expérience consommateur

L’expérience consommateur est au cœur des nouvelles applications de restauration. Avec Uber ou Deliveroo, on choisit un restaurant et les plats qu’on va savourer en quelques clics, avant de payer via l’application. Simple, rapide, efficace. Les entreprises de restauration collective doivent absolument s’en inspirer pour proposer un parcours numérique de bout en bout, totalement intégré et sans couture. Le consommateur doit pouvoir utiliser un seul terminal pour choisir, payer avec ses titres restaurant s’il le souhaite et se faire livrer sur le lieu de son choix. Améliorer l’expérience consommateur était un « nice to have » il y a encore quelques années, c’est désormais un « must have ».

4. Etoffer son catalogue d’offres vers du multi-services intégrés

Le restaurant d’entreprise comme modèle unique n’est plus compatible avec l’hybridation des modes de travail qui a explosé pendant la crise sanitaire. Dans ce nouveau contexte, les salariés peuvent se restaurer au bureau, chez eux, dans un espace de coworking, préparer leur repas, se faire livrer ou aller récupérer leur déjeuner en Click & Collect. Autant de situations pour lesquelles les acteurs de la restauration collective doivent proposer une solution, passant ainsi de facto d’une offre mono-service à une offre multi-services, d’un adressage de masse à une individualisation de ces services. Outre le repas, le collaborateur qui travaille depuis son domicile peut avoir d’autres besoins : mobilité, fournitures et consommables, conciergerie, formation, etc. Les combler serait une piste intéressante pour les acteurs du secteur. Reste à trouver un modèle financier adapté.

5. Transformer son modèle opérationnel

Dans de nombreuses entreprises, les repas étaient jusque-là préparés sur place. Demain, ils seront élaborés dans une cuisine centrale ou par un industriel de l’agroalimentaire – passant d’un modèle de production à un modèle d’achat. La cuisine n’ayant plus de raison d’être, elle pourra servir d’espace de détente et de réunion, et se transformer en salle à manger à l’heure des repas, pour gagner de la place là où les prix de location au mètre carré sont souvent très élevés. Le principe de la cuisine centrale n’est pas forcément incompatible avec les exigences nouvelles des consommateurs en matière de consommation et de durabilité, comme l’ont prouvé de nouveaux acteurs tels que FoodChéri, qui propose des plats sains élaborés à partir de produits locaux et de saison.

6. Repenser la délivrance des services

La délivrance des services n’était pas un problème dans le monde d’avant, puisque le déjeuner était servi dans un lieu unique, l’entreprise. Cette question pourrait le devenir dans le nouveau, où le consommateur s’attend à être servi chez lui, sur le site d’un client, pourquoi pas dans son entreprise ou encore dans un espace de coworking au sein duquel il travaille à un moment précis. Le dernier kilomètre, bien connu des retailers, est un enjeu logistique et surtout financier puisqu’il coûte très cher. La solution pourrait être de livrer les repas dans des points de livraison. Dans tous les cas, un écosystème de partenaires pourrait être mobilisé pour assurer la délivrance de ces services.

7. Augmenter les interactions avec les clients

Au sein d’un restaurant d’entreprise classique, 80 % des équipes se chargent de la production et 20 % des interactions avec les clients. Ce ratio pourrait évoluer dans les années qui viennent pour densifier la relation avec le consommateur final. C’est exactement l’objectif de l’offre Symphonia que Sodexo a proposé à Elsan et à laquelle CGI Business Consulting a contribué. L’idée est de proposer des repas premium dans les établissements de soins d’Elsan. Des repas synonymes de produits de qualité, de dressage haut de gamme et de service repensé. Cela implique notamment la mise en place de nouvelles pratiques pour que les équipes puissent assurer ces interactions.