Por Gonçalo Lança
Senior Vice President Global Delivery Center Iberia – CGI
A transformação que se verificou no mercado de trabalho de TI, ao longo dos últimos 2 anos, é mais profunda e significativa do que as mudanças observadas nos 20 anos que precederam a pandemia. A adoção massiva do trabalho remoto, por extrema necessidade, alterou, fundamentalmente, o paradigma relacional entre empresa e colaborador e desbloqueou um vasto leque de oportunidades para este último que, outrora, estavam limitadas pelos constrangimentos físicos do trabalho presencial.
A esta alteração estrutural falta juntarmos: a procura superior à oferta e, consequente, impacto remuneratório; a individualização crescente do trabalhador, focado cada vez mais no resultado direto do produto da sua atividade e menos envolvido no coletivo da empresa; os novos fenómenos de afastamento entre a empresa e colaborador, como a desistência silenciosa (quiet quitting) e; a sociedade cada vez mais orientada para o imediato, apressada a queimar etapas de crescimento e desenvolvimento. A combinação de todos estes fatores conduz a um mercado de trabalho volátil, ultradinâmico e ruidoso, onde as mensagens focadas no valor para o trabalhador são misturadas com licitações de preço.
Esta situação é mais evidente, nas consultoras de TI, que beneficiaram da aceleração do mercado resultante da transformação digital, ocorrida ao longo dos últimos dois anos e meio. O crescimento contínuo e sustentável é uma prioridade estratégica de negócio e tal implica ser capaz de reter e defender o talento existente; de atrair novo talento para potenciar o crescimento e colmatar as saídas resultantes da agressividade do mercado de trabalho; e desenvolver novo talento para balancear as estruturas de custo, aproveitando a criatividade e a energia que recém-licenciados ou jovem-trabalhadores trazem às organizações.
O grande desafio que se apresenta às consultoras de TI é saber como ajustar e promover a sua cultura organizacional junto de um mercado de trabalho competitivo, e que, estruturalmente, não responde da mesma forma aos incentivos tradicionais. Neste sentido, torna-se essencial uma abordagem mais holística ao trabalhador, algo que abarque a componente material, relacionada com remuneração e benefícios; a componente de desenvolvimento pessoal e profissional, e ainda; a componente social, centrada na relação entre a empresa e a comunidade.
A esta conjugação de fatores chamamos proposta de valor para o colaborador.
Olhando, em maior detalhe, para cada uma das componentes verificamos que, na componente material, é necessária uma política remuneratória e de benefícios que esteja alinhada com o mercado, onde as equipas sintam que a compensação é adequada à função. Do ponto de vista do desenvolvimento pessoal e profissional, é fundamental que o colaborador encontre um ambiente aberto, colaborativo, onde goste de trabalhar, que estimule o crescimento, crie condições para o desenvolvimento, fomentando a iniciativa e a realização do potencial humano, através da prossecução de objetivos comuns e partilhados. O sentimento de pertença a uma equipa, que partilha sucessos e insucessos, que cria, cresce, desenvolve em conjunto, continua a ser um aspeto nuclear para manter e estimular o talento numa organização. Finalmente, na componente social, a relação da empresa com as comunidades, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, as políticas de inclusão, igualdade e diversidade e as políticas ambientais, assumem, cada vez mais, um papel relevante na identificação entre o colaborador e a empresa.
Num momento em que atrair e reter talentos é uma prioridade absoluta para garantir a viabilidade dos negócios e o crescimento da economia, cabe às organizações encontrar soluções que sejam amplamente partilhadas pela empresa e pelo colaborador. É na proposta de valor para o colaborador que é possível ver refletidos os valores e princípios de uma organização e encontrar os pontos que os aproximam. Cada proposta de valor é única, assim como cada pessoa e organização o são.
