Six stratégies pour rendre votre organisation fluide et prête pour le futur

Dans mes deux derniers articles de blogue, j’ai exploré les façons dont le secteur de l’assurance est confronté à une accélération du rythme du changement, ce qui rend essentiel l’investissement dans l’innovation qui transforme les processus obsolètes intégrés aux systèmes existants.

Pour relever les défis complexes qui se posent dans notre secteur en évolution rapide, nous devons repenser notre approche du changement et admettre qu’il peut être difficile de prédire avec précision les impacts à long terme d’une nouvelle technologie ou tendance commerciale. Dans le cas de l’intelligence artificielle (IA) générative, par exemple, il est plus facile d’évaluer ses impacts initiaux si nous nous concentrons sur l’amélioration de ce que nous faisons aujourd’hui.

S’il est facile de rendre les processus actuels plus efficaces, il faut une réflexion plus approfondie (et une boule de cristal) pour anticiper les impacts plus larges lorsque l’on examine l’intersection de l’IA et d’autres technologies. Alors, comment les assureurs peuvent-ils créer une stratégie fluide qui les aide à gérer avec succès cette incertitude?

Créer une stratégie fluide : la clé pour s’orienter dans un monde instable

Un bon point de départ consiste à remettre en question l’idée selon laquelle s’engager dans un programme de transformation numérique de plusieurs années et coûtant plusieurs millions de dollars est le seul moyen d’apporter un changement à grande échelle.

Notre cadre « Prêt pour le futur » aide les assureurs à s’orienter efficacement dans un monde instable. La première étape de l’élaboration d’une stratégie plus fluide consiste à définir le problème à résoudre ou l’occasion à saisir. S’il est important d’avoir un plan et un objectif, il faut aussi être prêt à accepter les changements. En utilisant notre cadre, nous visons à créer une organisation agile qui peut s’adapter à un avenir qui évolue plus rapidement.

Notre objectif : devenir « prêt pour le futur »

Dans mon article de blogue précédent, j’ai introduit les six domaines stratégiques clés permettant de préparer l’avenir de l’assurance. Ce cadre couvre six domaines stratégiques clés qui permettent à nos clients du secteur de l’assurance de réfléchir à des défis communs. Comme chaque organisation se trouve à un niveau de maturité différent dans ces domaines, notre modèle est adaptable. En analysant les six domaines et en définissant le problème pour chacun d’entre eux, nous obtenons des résultats fiables et très concluants. Vous trouverez ci-dessous une analyse plus approfondie de la manière dont chacun de ces six domaines peut influencer votre entreprise.

1. Au-delà des systèmes existants

Les systèmes et processus existants paralysent plusieurs entreprises d’assurance. Il n’y a pas de solution miracle et le simple fait de placer des couches supplémentaires de technologie numérique sur les anciens systèmes n’est pas la solution. Cependant, si nous n’innovons pas, les coûts et les contraintes des systèmes existants continueront à créer des obstacles.

Nous avons plus de chances de réussir si nous nous écartons de l’approche traditionnelle de la transformation à grande échelle et si nous envisageons plutôt une approche nouvelle. Lorsque des organisations mettent en œuvre de nouvelles technologies, mais qu’elles utilisent des processus, des données et des produits existants, elles doivent également composer avec les limites de ces modèles.

Nous avons la possibilité de faire mieux.

Le changement commence par une remise en question des raisons pour lesquelles nous voulons conserver ces anciennes structures. L’IA générative permet de repenser les opérations, mais l’objectif actuel reste de l’utiliser comme la dernière couche numérique placée sur les processus existants. Affranchir les entreprises des limites des systèmes existants permet de créer un modèle d’affaires plus fluide.

Même l’hypothèse selon laquelle un système traditionnel d’administration des polices devrait être au centre d’une entreprise d’assurance devrait être vérifiée. La plupart des systèmes existants ont été conçus pour un monde différent, ce qui limite la façon dont une organisation peut envisager son avenir et devenir réellement fluide.

Chez CGI, l’amélioration de nos systèmes existants de propriété intellectuelle (PI) est une partie importante de notre stratégie de transformation numérique. D’ailleurs, nous avons collaboré avec notre équipe du centre d’excellence à l’aide d’OutSystems pour moderniser nos solutions d’assurance nécessitant peu de code et offrir des avantages commerciaux plus rapidement à nos clients qui utilisent ces solutions. Associer ce système à une conception composable nous permet de diviser le processus monolithique original en blocs plus petits et de créer une solution plus adaptable.

2. Surhumain

Bien que les occasions liées à l’IA suscitent beaucoup d’enthousiasme, l’un des principes fondamentaux de notre modèle « prêt pour le futur » consiste à se concentrer sur l’actif le plus important d’une entreprise d’assurance – son personnel. Trop souvent, le point de départ d’un programme d’amélioration de l’efficacité consiste à traiter les personnes comme des éléments d’une machine. Lorsqu’il s’agit de la nature humaine, des connaissances, de l’expérience et des interactions, la réalité est beaucoup plus complexe.

Lorsque nous examinons les possibilités offertes par l’IA et l’automatisation intelligente, notre approche consiste à commencer par la manière d’améliorer la vie des employés et des clients. Nous voulons nous assurer que nous avons une vision claire des problèmes à résoudre pour ces personnes, ce qui se résume rarement à une question d’efficacité.

Il est également important d’éviter de se contenter de reproduire et de numériser ce qui se fait déjà. De nombreux produits et processus actuels reflètent les limites d’une conception basée sur le papier. Bien qu’il existe des possibilités d’améliorer les processus actuels par une application directe de l’IA, de nombreux cas d’utilisation actuels sont limités à court terme.

Nous devons passer de l’automatisation à l’optimisation des possibilités de l’IA et à une réflexion approfondie sur la manière dont nous pouvons faire en sorte que les gens se sentent surhumains en créant des expériences attrayantes pour eux.

3. Données fluides

Le troisième principe d’une organisation fluide consiste à repenser la valeur inhérente des données. Nous pensons qu’il est important de considérer les données comme un produit, quelque chose qui procure des perspectives et qui est utilisé pour ajouter de la valeur et créer de nouveaux services.

À mesure que les cas d’utilisation de l’IA se multiplient, des données épurées et de bonne qualité deviendront de plus en plus essentielles. La capacité à déplacer les données de manière fluide et sécurisée à travers et au-delà d’une organisation – entre le client, le courtier, l’assureur et les tiers externes – sera essentielle pour créer de nouvelles perspectives et propositions. La nature des données disponibles pour une organisation est déjà en train de changer, les assurés développant leurs propres actifs intelligents de l’Internet des objets (IdO) pour améliorer l’efficacité de leur entreprise. Cependant, les assurés ne se concentreront pas sur la valeur de l’assurance sans aide. Par exemple, l’accès à des données satellites d’observation de la Terre en temps réel ou à des vidéos en direct permet de penser différemment au risque, mais nécessite de nouvelles compétences pour en assurer la gestion.

En fin de compte, l’objectif est de ne plus se contenter de réagir une fois qu’un sinistre s’est produit, mais de tirer parti des stratégies d’atténuation des risques pour réduire de manière proactive, voire empêcher, la survenance d’un sinistre.

4. Réimaginer le risque

La fluidité des données tout au long de la chaîne de valeur de l’assurance et la capacité surhumaine de l’IA à les traiter en temps réel créent une nouvelle valeur. Nous travaillons déjà à l’intégration de l’IA directement dans la surveillance des actifs et de l’infrastructure physique qui ne nécessite pas de connexion permanente au nuage, créant ainsi un moyen rentable de surveiller les risques de manière proactive. Nous appliquons les capacités de l’IA aux outils de travail de souscription qui aident les souscripteurs à réduire la distraction des courriels et à libérer du temps pour prendre de meilleures décisions, plus rapidement et en connaissance de cause. Cependant, l’innovation devient encore plus intéressante si nous regardons au-delà de l’accent mis actuellement sur l’amélioration de l’efficacité.

Les assureurs ont l’occasion de redéfinir la valeur de l’assurance pour les clients. Les petits modèles de langage peuvent être entraînés sur un ensemble de données restreint afin de fournir des réponses plus précises sur un sujet spécifique. Par exemple, un copilote d’IA formé sur les données de sinistres de pertes d’exploitation d’un assureur pourrait être installé pour travailler aux côtés d’un propriétaire d’entreprise, en le guidant et en l’aidant à prendre certaines décisions d’affaires. En offrant des conseils basés sur les perspectives historiques uniques de l’assureur, il est possible de réduire l’impact d’une mauvaise décision. Les assureurs ou les courtiers pourraient envisager des partenariats avec des organismes de conseil afin de rassembler des ensembles de données encore plus diversifiés pour entraîner le copilote et améliorer davantage les décisions d’affaires.

Bien que ces possibilités exigent des changements dans le rôle traditionnel de l’assureur, je pense que pour être « prêt pour le futur », il faut remettre en question les propositions de valeur et les approches de partenariat historiques.

5. L’écosystème de l’assurance

L’élaboration d’une stratégie incluant un écosystème de partenaires permet aux assureurs et aux courtiers de disposer d’une capacité supplémentaire pour accéder plus rapidement au marché. Le recours à des tiers a toujours fait partie du modèle d’assurance. Cette approche est plus efficace si l’on utilise un modèle commercial et technologique ouvert et modulable pour permettre un meilleur partage au-delà des frontières de l’entreprise. Il est essentiel que tout modèle d’écosystème permette une adaptation plus rapide en cas de changement de partenaires.

Imaginez chaque capacité commerciale et technologique comme une brique de Lego, qui peut être interchangeable si un nouveau partenaire offre une capacité accrue. Le succès dépend d’un système commun permettant aux briques de s’emboîter les unes dans les autres. La création de ce système, c’est-à-dire l’élaboration d’une interface commune et de normes de données pour ces briques, est l’étape la plus difficile.

Une réflexion approfondie sur vos principaux avantages concurrentiels (les briques de votre propre ensemble de Lego) est une étape clé dans l’élaboration d’une stratégie solide qui n’est pas conçue pour être rigide. Par exemple, la capacité d’un partenaire utilisée pour atteindre rapidement le marché peut devoir pivoter vers quelque chose de conçu à l’interne si elle devient centrale pour votre avantage concurrentiel.

Ce besoin d’agilité est particulièrement réel pour la résilience opérationnelle. À l’heure actuelle, la précipitation à développer des services clés sur des modèles d’IA fondamentaux contrôlés par quelqu’un d’autre présente un risque. L’analogie des briques Lego est une façon utile, bien que simpliste, d’envisager les fonctions de l’entreprise ainsi que la technologie qui les soutient, car elle illustre la façon dont les modèles opérationnels modernes doivent être composables pour évoluer vers un modèle d’entreprise plus fluide.

6. Cyberconfiance

La gestion de la sécurité et de la conformité constitue le dernier principe fondamental pour être « prêt pour le futur ». De plus en plus, les données circulent au-delà des frontières des entreprises. En même temps, les processus d’affaires critiques reposent sur des plateformes basées sur le nuage et gérées par des tiers. Les frontières étant flexibles et souvent hors de notre contrôle direct, la façon dont nous envisageons la sécurité change fondamentalement. La résilience opérationnelle d’aujourd’hui exige une approche de la cybersécurité qui va au-delà des frontières et qui est prête pour un environnement opérationnel beaucoup plus ouvert et étendu.

Écouter, adapter et apprendre : notre approche pour être « prêt pour le futur »

Considérer les six thèmes ensemble dans le cadre de tout exercice de planification stratégique fournit une base solide pour remettre en question la pensée traditionnelle et définir un modèle opérationnel fluide. Si une feuille de route de transformation numérique à long terme est trop rigide, elle peut conduire à l’échec. La vision peut être ambitieuse, mais la stratégie doit apporter de la valeur rapidement et être suffisamment agile pour faire face à l’imprévisibilité d’un contexte technologique et commercial en évolution.

Notre approche admet qu’une transformation numérique majeure est difficile, mais reconnaît que les organisations doivent relever des défis complexes tels que les contraintes liées aux systèmes existants si elles veulent changer. Nous aidons nos clients à définir une série d’objectifs à plus court terme qui renforcent l’agilité de l’entreprise afin de mieux répondre à ces changements imprévisibles.

En utilisant des approches telles que notre cadre de gestion de l’innovation, nous nous concentrons rapidement sur les occasions qui changent la donne dans des domaines qui comptent pour les employés et les clients, plutôt que de focaliser simplement sur les grandes initiatives technologiques. D’après notre expérience, la plupart des gens souhaitent que leurs tâches quotidiennes ne soient plus une corvée, et ce désir sert de principe directeur à notre travail.

Nous utilisons des outils nécessitant peu de code pour accélérer la génération de valeur, ce qui nous permet d’utiliser une approche itérative d’écoute, d’apprentissage et d’adaptation. Nous concevons suffisamment de solutions pour que les premières améliorations puissent être mises en œuvre plus rapidement par les employés et les clients, puis nous nous adaptons au fur et à mesure. Nous avons également accès à notre propre suite de composants et d’accélérateurs, ainsi qu’à un écosystème de partenaires qui nous permet de façonner la bonne solution pour nos clients, plutôt que de les enfermer dans une solution créée à l’avance.

Notre objectif : préserver la connexion humaine, toujours demander pourquoi

Face à l’effervescence autour de la technologie, particulièrement l’IA générative, notre équipe conseille à nos clients de faire une pause, de prendre du recul et de commencer par comprendre l’aspect humain d’un défi avant d’agir. Les meilleurs résultats découlent d’une réflexion approfondie et efficace sur les problèmes à résoudre, puis d’une action rapide pour atteindre l’objectif, et d’une réponse honnête à la question « améliorons-nous vraiment la vie des gens? »

N’hésitez pas à communiquer avec moi pour discuter de la manière dont votre organisation peut créer une stratégie fluide et centrée sur l’humain qui lui permet d’être « prête pour le futur ».