Alors que 90% des grandes entreprises opèrent actuellement une transformation digitale, seules 25% d’entre elles en saisissent les véritables enjeux, selon une étude menée par CGI en 2015. Une des raisons est à rechercher probablement dans le focus mis sur le « parcours client digital », au détriment des changements profonds induits par ce phénomène.
En effet, la transformation digitale impose aux entreprises d’adapter leur business model pour bénéficier de tout le potentiel des nouvelles technologies, dans une dynamique d’amélioration continue de l’engagement de leurs clients.
Au-delà des ruptures technologiques, le défi est donc également organisationnel, et in fine humain.
La transformation est un état d’esprit, son processus une posture
L’avènement des réseaux sociaux et le développement des objets connectés poussent irrémédiablement les entreprises à prendre conscience qu’un accompagnement du changement est indispensable. Il s’agit donc désormais d’inscrire l’entreprise dans un cycle de changement perpétuel. Et le processus pour l’incarner est l’agilité. Ou comment partir de l’expérience client pour améliorer itérativement la performance business en composant avec un degré d’incertitude élevé, et en s’appuyant sur des équipes mixtes et autogérées.
Cette approche permet d’explorer, d’essayer et d’apprendre vite, mais elle nécessite un changement de culture avec notamment la formalisation du droit à l’échec. Cette étape peut s’avérer difficile, car souvent vécue comme une opposition avec la culture de la qualité et de l’industrialisation fortement ancrée dans certaines entreprises. C’est pourtant un accélérateur-clé dans une démarche d’apprentissage et d’amélioration empirique : « fail fast, succeed faster ».
Un mouvement de plus en plus répandu vient également contribuer à cette dynamique transformationnelle : le DevOps. D'après Gartner, 25% des 2000 plus grands groupes mondiaux s'orientent massivement vers cette démarche. Le DevOps représente la matérialisation dans le monde technologique du « shift » organisationnel et culturel que la transformation digitale impose.
Améliorer l’expérience utilisateur pour enrichir le parcours client
Le digital est un levier majeur incontestable. Les usages sont principalement définis par les utilisateurs et, peu ou presque plus, par les fournisseurs de biens ou de services. Et les utilisateurs exigent désormais une expérience digitale à la hauteur de leurs attentes, comme celle que proposent notamment les GAFAs : l’ultra-connectivité, le temps réel, la transparence et surtout l’instantanéité.
Par ailleurs, le client digital n’est digital que parce qu’il interagit avec l’entreprise grâce au digital. Une erreur fréquente consiste à vouloir le segmenter et l’adresser comme un client purement digital alors que le cycle de vie du client intègre désormais la dimension digitale dans toutes les interactions du client avec l’entreprise. C’est pourquoi chercher à améliorer l’expérience client « traditionnelle » ou « digitale » séparément l’une de l’autre est souvent la première cause de rupture du parcours client.
Par conséquent, bâtir sa stratégie et son programme de transformation sur l’expérience que l’on souhaite proposer à ses clients, mais aussi ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses partenaires, est le gage de rester focalisé sur la promesse, la concrétisation d’une stratégie de marque et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Et pour que l’expérience soit totale et « sans couture », il faut également aligner cet expérientiel attendu aux processus actuels et futurs de l’entreprise.
L’urbanisation digitale des systèmes d’information
Les grandes entreprises ont presque toutes un programme de « digitalisation », de « transformation digitale » ainsi que des équipes dédiées à cet accompagnement au changement (équipes digitales, RH, DSI etc.). Mais ont-elles des architectes digitaux ? Exit le DSI qui se doit d’être visionnaire, le rôle d’architecte digital doit s’imposer de plus en plus comme l’incarnation de la vision technologique de la transformation digitale. Cet homme ou cette femme d’expérience, aguerri(e) aux grands programmes de transformation et à leur complexité, véritable « polyglotte » du digital doit être un élément clé de la transformation digitale de l’entreprise. D’autant qu’il n’ existe pas de modèle unique de plateforme digitale, du fait de son évolution continuelle et de son adaptabilité au business model, propre à l’organisation. .
Forger une culture de la donnée
Un autre élément important à prendre en compte dans sa transformation est la maîtrise de la donnée : la collecter et la convertir en indicateurs, suivre les tendances qui s’en dégagent et piloter les actions d’amélioration continue. Et cette maîtrise commence par une bonne gouvernance.
La donnée s’affirme donc comme une constante de l’avant, pendant et après transformation. Et qui dit « data », dit « data science » : les enjeux sont multiples, les compétences sont réelles, reconnues et requises. Dans le secteur retail, par exemple, la donnée digitale représente la matérialisation du vendeur qui connait bien son client, du produit bien rangé et bien étiqueté dans son rayon, du magasin bien agencé, d’un passage en caisse efficace et rapide…Bref, la valorisation d’une expérience et d’un service de qualité.
Et le Chief Digital Officer dans tout ça ?
Le dernier vecteur de la transformation digitale est souvent incarné par le Chief Digital Officer ou CDO. Celui-ci s’impose en effet comme l’acteur du mouvement transformationnel digital, en s’appuyant sur son expérience de manager / leader, d’acteur du changement, de pilote de grands programmes de transformation et sur ses compétences polyvalentes en matière de digital. Certains lui prédisent un avenir cantonné à la transition, d’autres l’associent au chainon manquant dans l’entreprise entre métier, marketing, IT et clients. Dans les deux cas, sa présence et son rôle ne sont désormais plus discutés. .
La transformation digitale reste un processus difficile, complexe et surtout une affaire d’experts. Les entreprises « brick and mortar » héritent d’une histoire avec laquelle il faut composer. les pistes pour réussir sont nombreuses, la culture de l’innovation en tête. mais également des initiatives sectorielles comme « Industry 4.0 » ou des modèles établis comme « l’omnicanalité ». Des « success stories » émergent, les bonnes pratiques s’agrègent. En respectant quelques grands principes fondateurs et en articulant sa transformation autour des grands vecteurs présentés précédemment, on a déjà fait la moitié du chemin. La suite reste à écrire…
A PROPOS DE L'EXPERT
Vincent Mathis
Directeur Conseil en charge du Digital pour les secteurs Industrie, CPG, Retail et Luxe
Vincent Mathis est directeur conseil en charge du digital pour les secteurs Manufacturing, CPG, Retail et Luxe en France. Depuis plus de 17 ans, Vincent accompagne ses clients B2B et B2C dans leur digitalisation, notamment dans la définition de leur stratégie digitale et le lancement ...
