Om energibransjens digitale reise (del 1): Hvorfor henger energitjenester etter i den digitale transformasjonen?

Denne serien med blogginnlegg bygger på 2018-utgaven av CGI Client Global Insights og gir et innblikk i hvordan energivirksomheter nærmer seg digital transformasjon. Funnene og perspektivene er basert på 1400 intervjuer med bedrifts- og IT-ledere, hvorav 127 fra energibransjen. CGIs ekspert Ana Domingues ser nærmere på bransjens vei videre, setter søkelyset på hva andre bransjer vektlegger og deler erfaringer fra lederne innenfor digital transformasjon.

2018-utgaven av CGI Client Global Insights viser at energivirksomheter har gjort betydelige framskritt med sine strategier for digital transformasjon, og hever ambisjonene sine ved å inkludere et bredere økosystem av samarbeidspartnere. De opplever det imidlertid vanskeligere enn andre bransjer å transformere digitalt. Hvorfor henger de etter, og hva kan de gjøre for å hente inn forspranget?

I alle bransjer ser vi stadig flere organisasjoner i en digital transformasjon, og de fleste er nå på vippepunktet mot digitalisering. 49 prosent av de intervjuede lederne i energivirksomheter fortalte at de utarbeider eller innfører en digital strategi på tvers av virksomheten, og 47 prosent utvider strategien for å inkludere det bredere økosystemet av samarbeidspartnere. Likevel er det bare noen få som omstrukturerer kjernevirksomheten sin slik at den forandrer måten de skaper verdi på, leverer denne verdien og samhandler med forbrukerne.

Henger etter i verdiutvinningen

Vi ser at organisasjoner i mange bransjer opplever at det er vanskeligere enn forventet å hente ut hele verdien av de digitale transformasjonsinitiativene sine. Organisasjoner i konkurranseutsatte miljøer, for eksempel i personbankmarkedet og kommunikasjonsbransjen, lykkes imidlertid bedre med å oppnå målene for sin digitale transformasjon.

Energibransjen opplever det som særlig utfordrende å oppnå resultater av transformasjonsinitiativene sine, noe som kan true med å forsinke digitaliseringen. Blant energivirksomhetene som har innført en definert digital strategi, realiserer ti prosent resultater fra en strategi for én eller flere divisjoner eller regioner, mens sju prosent er i lignende faser med strategier som dekker hele organisasjonen.

Undersøkelsen viser at energitjenester ligger fem prosentpoeng lavere enn gjennomsnittet for andre bransjer når det gjelder å se resultater fra digitale initiativer. Dette gapet er enda tydeligere for mer komplekse strategier som inkluderer et bredere økosystem: I de fleste konkurransepregede bransjer rapporterer 14 prosent av respondentene at de har oppnådd resultater, mens gjennomsnittet for de 15 sektorene som dekkes av undersøkelsen, er 11 prosent. Lederne i energivirksomheter rapporterer fem prosent, det laveste tallet av alle. Likevel viser denne og tidligere undersøkelser at energivirksomhetene – bortsett fra de aller mest konkurransedyktige – begynte sin digitale transformasjonsreise omtrent samtidig som andre bransjer. Hva er det som holder energibransjen tilbake? Hvordan kan de innovere mer effektivt?

Fra pilotprosjekter til fullskala implementering

Læring er et viktig element i vår visjon for transformasjon av en energivirksomhet. Energivirksomheter ser potensialet i digital teknologi, og det pågår flere prøveprosjekter for å finne ut hvordan disse teknologiene kan støtte nye forretningsmodeller. For å fremskynde brukertilslutningen må disse prosjektene følges opp med en progressiv innføring av de innovative digitale støttefunksjonene som viser en tydelig avkastning på investeringene (ROI). Det ser imidlertid ut til at energivirksomhetene er ute av stand til å skalere de digitale initiativene sine, som dermed ender opp som bare en funksjon i organisasjonen.

Sliter energibransjen med businesscasen, eller med forandringen som fullskala implementering medfører?

CGI utarbeider pilotprosjekter og velger teknologi basert på å skalere disse aktivitetene hvis det påvises ROI i pilotprosjektene. Det er viktig å definere hva et vellykket resultat er fra start, slik at kontinuerlig læring fra utviklingen i pilotprosjektet faktisk fører til beslutninger.

Det er helt avgjørende å sette menneskene først i disse prosessene. Innføring av ny teknologi kan ikke anses som et rent IT-prosjekt begrenset til én avdeling. Teknologi skaper nye arbeidsmåter på tvers av funksjoner, men det er avgjørende at alle berørte aksepterer å faktisk jobbe med disse teknologiene. De må engasjeres allerede fra begynnelsen, slik at de ikke bare aksepterer, men også setter seg inn i teknologien og hvordan man bør jobbe med den. Da opplever de selv verdien og forstår hvordan de kan jobbe med endringer av sine egne modeller. Uten denne tilnærmingen er det lett å gå i fellen med «søppel inn, søppel ut», eller å automatisere gamle forretningsprosesser som forbedrer produktiviteten noe, men ikke så mye som når du går inn og automatiserer gode prosesser fra start.

Hovedutfordringen med transformasjon dreier seg om holdninger, ikke om teknologi. Det handler ikke om å få på plass en «ettermontert» mobilapplikasjon over natten, men om å skape en komplett løsning som integrerer backend og spenner over flere siloer.

Risikoredsel fremmer skjult motstand

I år fortalte 89 prosent av de intervjuede lederne i energivirksomheter at kulturendring fremdeles er den største utfordringen i forbindelse med transformasjon. Dataadministrasjon og datakvalitet kommer på en svak andreplass med 67 prosent. Ledere i energivirksomheter opplever at det haster med å skalere opp digitaliseringsinnsatsen, men føler medarbeiderne det på samme måte? Disse nye teknologiene og omfattende endringene kan virke skremmende, og vi mennesker har en tendens til å bli lamslått når vi blir redde. Fører den strenge lovgivningen til en reaktiv mentalitet som fokuserer mer på «hvorfor det ikke er mulig»? For å motvirke dette investerer noen organisasjoner i å gi medarbeiderne mer teknologisk kunnskap, og utnytter medarbeidernes overgang til en digital livsstil som en måte å fremskynde aksept på.

Disrupsjon oppleves som problematisk for mange, siden modne virksomheter har en tendens til å undervurdere det høye tempoet i de kommende forandringene. For energivirksomheter forsterkes dette av en ryggmargsrefleks om at det ikke er lov å feile. Dette driver dem til utstrakt utprøving og gjør at de utsetter endring til de har en fullstendig forståelse av fremtiden. Blir fordelene av omveltningene dermed usynlige for de tradisjonelle energivirksomhetene? CGI Client Global Insights viser at bare en tredjedel av lederne i energivirksomheter opplever at digital transformasjon har en stor innvirkning på organisasjonens forretningsmodeller, mens 41 prosent sier at organisasjonen deres har svært lav smidighet.

Er løsningen å tenke stort, men starte i det små?

Ledere i energivirksomheter trenger virksomhetsomfattende strategier og veikart for å forandre kjernevirksomheten. Transformasjon er en stor utfordring, og resultatene kommer sakte; innføring av egnede plattformer er ikke gjort over natten. En balansert tilnærming – uten å gå på kompromiss med digitaliseringen av helhetlige prosesser – kan hjelpe organisasjonene med å møte de umiddelbare behovene for optimalisering med mindre teknologiske utvidelser og utnytte fordelene med lett tilgjengelige løsninger. De fleste energivirksomheter opplever et press for å levere kundene verdi hvert kvartal, og kan ikke vente med å levere verdi til større plattformer er på plass.

Virksomheter som begynner med det de kan håndtere her og nå, bygger opp medarbeidernes tro på sin egen evne til å utnytte digitale støttefunksjoner. Ved å bygge opp aksept og finne det rette tempoet og de riktige samarbeidspartnerne – og samtidig sette av penger til å finansiere den neste, mer ambisiøse fasen av transformasjonen – skaper man en god sirkel av medarbeiderengasjement, fremdrift og stadig større endringer.

I samtalene mine med ledere i energivirksomheter oppdaget jeg flere andre elementer som bidrar til bransjens langsommere fremdrift innenfor digital transformasjon, blant annet brukeropplevelse, kamp om digitale talenter, tregere aksept for fleksibel utvikling, en eksplosjon i antall uferdige løsninger, for mange digitale ad hoc-initiativer og manglende delegering av myndighet til medarbeiderne.

Det er klart at digital transformasjon angår alle sider av organisasjonen, og at det omfatter mye mer enn bare å legge til digitale punktløsninger. Behovet for rask transformasjon har ført til et mye kraftigere fokus på teknologi, mange ganger uten en klar sammenheng mellom de digitale initiativene og hva virksomheten har behov for å oppnå. Likevel er det viktig å huske at medarbeiderne og kulturen – størrelser som er vanskeligere å kontrollere – er avgjørende for å lykkes med en virksomhetsomfattende digital strategi.

Hvis du vil vite mer om CGIs undersøkelser, perspektiver og arbeid, kan du kontakte meg på ana.domingues@cgi.com.