Baromètre mondial CGI : 7 façons dont les sociétés de services publics peuvent façonner un avenir numérique encore meilleur que la « normale »

Chaque année, nous rencontrons des dirigeants d’entreprises clientes pour connaître leur point de vue sur les tendances qui ont une incidence sur leur organisation et leur secteur d’activité. Cette année, nous avons rencontré 1 447 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques (TI), parmi lesquels 97 exercent leurs fonctions dans les secteurs de l’électricité, de l’eau, de la gestion des déchets et de l’industrie gazière en aval. Ces conversations ont eu lieu avant et après la déclaration de la pandémie et fournissent de l’information importante sur la façon dont les priorités évoluent. Nous présentons les conclusions recueillies dans le cadre de cet exercice sur notre page du Baromètre mondial CGI dédiée aux services publics.

Pendant la pandémie, les services publics ont su prouver qu’ils sont en mesure d’accélérer à la fois l’adoption et l’utilisation de nouvelles technologies. Ils doivent maintenant réinventer leurs façons de travailler en vue de renforcer ces mesures temporaires et de s’adapter à de nouvelles réalités. Dans ce blogue, j’offrirai des recommandations pour aider les sociétés de services publics à façonner un avenir numérique encore meilleur que notre « ancienne normalité ».

1. Accroître l’agilité organisationnelle pour stimuler une innovation qui répond aux besoins des clients

Accroître l’agilité est une priorité de premier plan cette année, mais les systèmes existants et la perception du changement ralentissent le progrès. Fait intéressant, 29 % des leaders du numérique de tous les secteurs ayant adopté des modèles d’affaires très agiles affirment également que leurs stratégies numériques produisent des résultats pour leur organisation. La relation est évidente : une organisation agile favorise l’obtention de résultats à l’échelle de l’entreprise, ce qui prouve que les modèles d’affaires agiles ont besoin de bien plus que de nouvelles technologies. Les approches doivent répondre aux besoins des clients et utilisateurs internes. Lisez notre étude technique qui explique comment les leaders numériques y arrivent en se concentrant sur l’amélioration de l’agilité, la collaboration et la gestion de l’innovation.

2. Accélérez votre démarche de transformation numérique à l’aide d’une feuille de route claire

Seule une faible proportion des dirigeants des services publics avec qui nous avons discuté ont affirmé qu’ils avaient mis en place une stratégie de numérisation à l’échelle de l’entreprise et seulement 10 % d’entre eux indiquent qu’ils tirent des résultats de leurs stratégies de numérisation. Plusieurs d’entre eux ont des stratégies numériques sans définition claire de leurs impératifs d’affaires. Le plus important est d’élaborer une feuille de route complète pour leur stratégie numérique qui guidera leurs équipes, investissements et fournisseurs vers cette vision de l’avenir. Il est également essentiel de mesurer le rendement du capital investi de tous les investissements par rapport à cette feuille de route numérique. Plusieurs secteurs ont également besoin d’avoir des processus de mesure et de production de rapports structurés qui tiennent compte des intérêts des parties prenantes et qui offrent une vue d’ensemble de leurs données.

3. Intégrer la cybersécurité à tout ce que nous faisons

La cybersécurité fait partie des principales tendances et priorités d’affaires et informatiques des sociétés de services publics cette année. L’incidence de la cybersécurité est une tendance en hausse de 19 % cette année, selon nos entrevues s’étant déroulées après la pandémie. Plusieurs technologies opérationnelles (TO) ne sont pas comprises dans les stratégies informatiques des sociétés de services publics. Toutefois, ces actifs sont souvent liés au monde extérieur. La sécurité et la confidentialité doivent être prises en compte dès les étapes de mise en œuvre et de conception et même lors des étapes d’exploitation et de soutien. Les sociétés de services publics doivent également harmoniser la sécurité en TI et en TO en faisant preuve d’une véritable compréhension des risques. Le facteur humain est tout aussi important. Toute pratique de sécurité devrait comprendre des activités de formation répétées qui combinent des défis pratiques avec l’évaluation des menaces.

4. Tirer profit des changements culturels et des nouvelles façons de travailler déjà mis en place

Paradoxalement, la pandémie a prouvé qu’en situation de crise, les fonctions d’affaires et de TI sont en mesure de se fixer des objectifs communs, et que cette agilité ne se limite pas nécessairement à la structure. Les sociétés de services publics devraient profiter de ce changement et le transformer en de nouvelles pratiques encore plus efficaces que les précédentes. Année après année, les dirigeants citent le changement culturel et la gestion du changement comme étant les principaux obstacles à la mise en œuvre de stratégies numériques. Relever ces défis exige une « mission d’entreprise » clairement définie ainsi qu’une culture solide. Les leaders du numérique investissent massivement dans leur main-d’œuvre et leur environnement de travail. Ils sont également plus enclins à mettre à profit leurs capacités de collaboration afin de répondre aux enjeux en plus d’utiliser la gestion de l’innovation pour se réinventer à l’échelle et aux rythmes appropriés.

5. Tirer de précieuses conclusions des données disparates

L’exploitation de la puissance des données fait toujours partie des priorités d’entreprise et en TI. Pour être concurrentielles, les entreprises doivent faire preuve d’excellence opérationnelle dans la gestion des activités existantes pertinentes et offrir rapidement de sources de revenus rentables pour la transition énergétique. La plupart des nouvelles propositions de valeur nécessitent d’avoir accès à des données opérationnelles de qualité sur le réseau, particulièrement dans les secteurs de la distribution et de la génération. Il faut créer un modèle de réseau de données conçu spécialement pour les sociétés de services publics qui intègre tous leurs actifs. Ce modèle devrait être associé à des outils ainsi qu’à des processus en vue de valider, de vérifier et de corriger les données si nécessaire. On obtient ainsi une base solide sur laquelle fonder de nouvelles applications d’entreprise qui intègrent des technologies telles que l’automatisation intelligente, l’analyse de données ainsi que l’intelligence artificielle.

6. Maximiser le rendement du capital investi des investissements en innovation

Seulement 10 % des dirigeants de services publics indiquent être très satisfaits du rendement du capital investi en matière d’innovation. Un des défis majeurs au sein de ce marché de plus en plus concurrentiel est de se doter de solides capacités d’innovation tout en atteignant l’agilité requise pour sortir les démonstrations de faisabilité du laboratoire et les mettre sur le marché. Les sociétés de services publics ont besoin de méthodes éprouvées afin d’améliorer le rendement du capital investi en matière d’innovation. S’assurer que l’innovation produit des résultats durables à l’échelle de l’organisation et qu’elle s’harmonise à la feuille de route exige de définir des indicateurs clés de performance clairs. Il est également important d’avoir en place un cadre de gestion éprouvé pour s’assurer que les résultats produits par ces indicateurs soient mesurés et suivis, et qu’ils soient soumis à des évaluations fréquentes à tous les niveaux de l’organisation. Les sociétés de services publics doivent également investir dans le perfectionnement des compétences de leurs employés afin de stimuler l’innovation en équipe.

7. Créer une chaîne d’approvisionnement technologique plus résiliente

La crise de la pandémie a donné à plusieurs sociétés de services publics un avant-goût de méthodes de travail plus agiles et flexibles, mais elle a également exposé la vulnérabilité et la dépendance des fournisseurs et de l’écosystème technologique. Les services publics devront réinventer leurs chaînes d’approvisionnement technologiques afin de devenir plus résilients et de pouvoir soutenir de nouvelles chaînes de valeur. Le résultat : ils doivent accélérer la réalisation de leurs plans prépandémie en vue d’intégrer leurs systèmes centraux à des canaux frontaux. Par conséquent, ils devraient envisager une plus large adoption de l’automatisation, des agents conversationnels et de l’intelligence artificielle pour améliorer l’expérience client à un plus faible coût. De plus, ils peuvent se tourner vers des services en gestion déléguée afin d’économiser, de libérer leurs ressources ainsi que d’améliorer leur agilité organisationnelle.

Les sociétés de services publics jouissent d’une excellente occasion de s’appuyer sur le progrès en innovation et en collaboration déjà réalisé en réponse à la pandémie. N’hésitez pas à communiquer avec moi pour en apprendre davantage sur le Baromètre mondial CGI 2020 pour le secteur des services publics (électricité, gaz, eau et gestion des déchets), ainsi que sur ce que nous avons appris grâce à ces cinq années d’entrevues, qui représentent plus d’un million de réponses à nos questions dans tous les secteurs et partout dans le monde.