Business Relationship Management et Lean Management : une philosophie et des principes partagés

S’il est une corde que le Business Relationship Manager doit avoir à son arc, c’est à n’en pas douter celle du Lean Management ! C’est en effet elle qui lui permet, au quotidien, d’insuffler aux relations entre les métiers et la DSI performance, force et valeur.

La qualité des relations entre la DSI et les métiers est, au quotidien, un des ferments essentiels de la création de valeur dans une entreprise. Il n’est ainsi malheureusement pas rare d’assister à l’échec de certains projets qui, bien que disposant de solutions de premier plan et d’un pilotage IT efficace, n’ont pas réussi à suffisamment mobiliser les métiers.

Afin d’éviter ce type de situations, un nouveau rôle clé, incarné par un ou plusieurs acteurs et logé au sein des DSI, est né dans les années 2010 : le Business Relationship Manager (BRM). Ses missions, qu’on pourrait résumer de manière un peu réductrice à la gestion des relations entre la DSI et les métiers, ont été institutionnalisées au travers de la méthodologie ITIL v3 (2011), de la norme ISO 20000 (2011) et du BRM Institute (https://brm.institute, 2013). Une étude un peu plus attentive permet de constater que nombre d’entre elles entretiennent de fortes adhérences avec la philosophie du Lean Management. Voici donc quelques principes communs à ces deux méthodologies, créées à quelque 60 ans d’intervalle :

1. L’importance de la valeur apportée aux métiers

Avant même de penser « valeur », le BRM doit parfaitement identifier qui sont ses clients (les métiers), appréhender leurs enjeux, mettre en place une stratégie de communication dédiée et construire une relation fondée sur la confiance. Une fois ses clients « connus », il se donne pour mission de garantir que leurs besoins sont bien compris, en identifie la valeur pour eux – et donc pour l’entreprise -, et s’assure que celle-ci a bien été produite.

2. La traque et l’élimination des gaspillages dans les processus DSI / métiers

Le BRM s’attache à fournir un modèle complet et performant de relations avec les métiers, à la fois explicite et pilotable (qui répond notamment aux exigences du Système de Management des Services de la norme ISO 20000). Il va ainsi créer ou améliorer les processus d’interactions, en précisant les attentes, rôles, responsabilités, activités, livrables, échéances et la comitologie associée. Son objectif est d’optimiser la production de valeur que la DSI va apporter aux métiers et, plus globalement, à l’entreprise.

3. L’observation de la réalité du terrain

En sa qualité de manager logé au sein de la DSI, le BRM se doit de travailler en forte proximité avec les métiers, au plus près des préoccupations opérationnelles. Il a notamment pour mission de capter – voire, faire naître - leurs besoins et demandes, mais également de les challenger en utilisant, par exemple, les outils du Lean Management (management visuel, analyse de la valeur) ou du Lean Innovation (design thinking, Lean portfolio management). Le BRM intervient ainsi de la phase amont des projets jusqu’à leur déploiement. Il contrôle alors, avec les métiers, que la valeur attendue est bien au rendez-vous et la met en évidence au sein de l’entreprise.

4. L’accroissement de la capacité et de la réactivité aux sollicitations des métiers

Un des rôles du BRM est d’anticiper les besoins actuels, mais également futurs, des métiers, il travaille sans relâche à l’optimisation de la capacité de la DSI (son offre de services) à répondre à ces sollicitations, en partenariat avec les patrons des directions opérationnelles, la direction générale, les responsables de domaine de la DSI et le DSI. Un des effets de cette démarche vertueuse, c’est la construction, puis le maintien, d’une relation de confiance entre tous ces acteurs.

5. La mise en place d’une dynamique d’amélioration continue

L’amélioration continue prend sa légitimité dans la mesure de la satisfaction des clients et les réponses qui sont apportées aux problèmes remontés. A cet effet, le BRM organise et pilote cette dynamique dans l’objectif de faire progresser le modèle relationnel entre la DSI et les métiers, et garantit l’apport de valeur attendu par le système d’information. Il suit les engagements pris par les différents acteurs tout au long des projets, communique ouvertement les bonnes et mauvaises nouvelles, met en œuvre des plans de remédiation, le tout dans une démarche positive.

6. L’implication et la responsabilisation des acteurs

Le BRM ne peut justifier son positionnement que s’il parvient à entretenir des contacts de qualité avec l’ensemble de ses interlocuteurs et établir avec eux une relation de confiance, à l’image d’un partenariat métier / DSI. Chaque acteur est alors pleinement conscient du rôle qu’il a à tenir dans la création de valeur via le système d’information et la recherche d’opportunités stratégiques pour l’entreprise.

Bien sûr, d’autres qualités sont indispensables au Business Relationship Manager, au premier rang desquelles la crédibilité IT. Mais il est indéniable qu’une bonne maîtrise de la pratique de l’excellence opérationnelle en fera un partenaire de choix des métiers et sera un accélérateur dans la maximisation de la création de valeur et le développement des entreprises.