Innovation continue ou disruptive : les grandes entreprises doivent-elles choisir ?

Fab lab, innovation lab, incubateur...On n’a jamais autant abordé le thème de l’innovation.  Mais quels bénéfices une grande entreprise peut-elle réellement tirer d’une stratégie d’innovation ? S’agit-il d’un effet de mode, d’une opportunité ou d’une nécessité ? Et que peut-on réellement qualifier d’innovation ? Quelques éléments de réponse pour une innovation réussie.

Le digital a tout changé

A l’aube de la 3^ème révolution industrielle décrite par Jeremy Rifkin[1] qui s’enthousiasme sur l’émergence d’un nouveau paradigme socio-économique que l’Internet des objets est en train de forger, force est de constater que nous en observons déjà les premiers signes dans nos usages digitaux quotidiens. Et le plus remarquable est que ces nouveaux usages sont issus de pratiques massivement communautaires et spontanées. Trois choses caractérisent fondamentalement cette tendance :

• L’augmentation de la fréquence de l’émergence de nouvelles technologies digitales
• La vitesse de leur adoption (ou de leur disparition)
• L’accélération de la combinaison des deux

Au-delà de l’impact sur nos modes de communication et d’échange, cette dynamique effervescente a créé et continue de créer de nouveaux produits et services digitaux soutenant des business models jusque-là inconnus et inaccessibles. On peut donc parler de disruption réelle entre l’organisation historique d’une industrie traditionnelle et très verticalisée, et l’émergence de nouveaux acteurs ne suivant pas les mêmes règles du jeu. Aux États-Unis, les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) en sont le porte-étendard : 4 sociétés, fondamentalement construites sur des actifs intangibles (la donnée et le digital) et qui pèsent à elles seules 10% du PIB national, soit plus de 1 760 milliards de dollars. À titre de comparaison, le CAC 40 pèse aujourd’hui moins que les AFAMA soit environ 1 360 milliards de dollars (juillet 2016).

Avec l’avènement du digital, des changements socioculturels voient le jour. Par exemple, en Allemagne, l’énergie renouvelable représente aujourd’hui plus de 25% de la production d’énergie, dont près de la moitié est produite par les particuliers. On constate également que les jeunes générations délaissent de plus en plus la propriété d’une automobile au profit d’un accès collaboratif et partagé à toutes formes de transports. Dans les tendances technologiques émergentes, le développement du blockchain annonce une vision communale de la finance dans laquelle les banques vont devoir se réinventer. Et l’e-commerce pèse désormais jusqu’à 10% de l’économie de biens de consommation dans les pays les plus industrialisés : les barrières à l’entrée des grands marchés historiques sont en train de disparaitre progressivement ainsi que les intermédiaires à faible valeur ajoutée (désintermédiation).

Notre industrie nationale se doit donc de réagir pour rester concurrentielle à court terme et surtout survivre à moyen terme sur le marché. Car les grandes tendances durables annoncées par l’uberisation ont déjà envahi notre quotidien.

Innovation continue vs. Innovation disruptive

Les grandes entreprises pratiquent l’innovation depuis toujours avec pour objectif d’améliorer l’existant. C’est une innovation dite « incrémentale » ou « continue ». Cette amélioration incrémentale devient même de plus en plus itérative et sur des cycles de plus en plus courts avec la généralisation progressive de l’agile et des pratiques qui s‘y apparentent.

Quant aux startups, elles pratiquent l’innovation dite « disruptive » c’est-à-dire en rupture totale avec un existant historique puisque par définition, la startup part d’une feuille blanche et crée une nouvelle proposition de valeur.

Conscientes du gouffre structurel et culturel qui les sépare, les grandes entreprises ont depuis longtemps initié des approches exploratoires vers les startups. Collaboration, participation, VC (Venture Capital), investissement, acquisition, incubation : les modalités sont plurielles et souvent conditionnées par la maturité de chaque entreprise.

Dans un contexte où les futurs modèles d’organisation des entreprises sont encore à découvrir, l’expérimentation et l’exploration sont à encourager. Car à défaut d’apporter des réponses définitives, elles contribuent à l’apprentissage empirique vers de nouvelles pratiques d’innovation. On distingue actuellement 3 niveaux de maturité principaux :

• L’exploration opportuniste : pas d’objectif visionnaire, mais plutôt la recherche d’opportunités porteuses de promesses d’apport de valeur élevé à moindre effort (quick win).
• L’expérimentation analytique : l’expérimentation n’est plus opportuniste, mais analysée exhaustivement et sélectionnée analytiquement.
• La pratique volontariste : aguerrie à l’expérimentation, l’innovation est abordée de façon plus affirmée avec des cibles et des objectifs définis à priori.

Mais dans un contexte où la transformation digitale est devenue vitale pour la quasi-totalité des industries, aucune de ces approches n’est véritablement transformationnelle, du moins à court et moyen terme.

Le startup studio : Le chainon manquant de l’innovation

Quels sont alors les moyens et ressources dont disposent les grandes entreprises pour rendre l’innovation participative et contributrice de leur transformation digitale ? À l’inverse des startups, les grandes entreprises possèdent par jeu d’échelle des capacités d’investissement importantes, des ressources en nombre important, notamment leur personnel, ainsi que des fonctions support permettant de naviguer dans la complexité règlementaire, juridique, administrative, et contractuelle de leur marché avec une gestion de risque pilotée et une expertise pointue.

Cependant, il leur manque la capacité créative de la startup qui lui permet de démarrer petit et vite et de grandir rapidement avec son marché et ses clients. Dean Leffingwell[2] propose une vision industrialisée de l’agile avec sa méthode SAFe (Scaled Agile Framework) qui va au-delà du scrum de scrum, mais manque encore de retour d’expérience pour déclencher une vague d’adoption généralisée.

Éric Ries[3], quant à lui, aborde le sujet par quelques guidelines sur la mise en place du lean startup au sein d’entreprises existantes, mais ne propose pas de modèle en tant que tel. Plusieurs études sur le partenariat possible entre grandes entreprises et startups apportent elles aussi des pistes de réponses en factorisant les bonnes pratiques observées entre ces deux mondes.

En regardant de plus près, un modèle émerge de ces enseignements : le startup studio, le chainon manquant de l’innovation dans l’entreprise. Son concept est simple : lier le meilleur des deux mondes au sein d’une structure de médiation.

Le concept tient dans quelques grands principes simples et non exhaustifs :

• La création d’un espace au fonctionnement simplifié et allégé par rapport au cadre traditionnel de l’entreprise : on peut parler de « zone franche » ou « d’ilot de liberté ».
• Des règles du jeu favorisant la créativité et l’intrapreneurship avec un droit à l’essai, à l’erreur et à l’échec.
• Une membrane protectrice, mais perméable : protéger les startups des règles standards de l’entreprise, les accompagner notamment par le coaching, piloter l’adhérence avec les initiatives et les projets de l’entreprise (on retiendra notamment le principe de « release train » de SAFe).
• Des indicateurs de suivi et performance adaptés à la création de startup (ceux du lean startup sont particulièrement bien adaptés)
• Être suivi, conseillé et financé par un « advisory board » composé des directions investisseuses dans le studio qui agiront comme un venture capital avec du financement renouvelé sur résultat
• Formaliser le cycle de vie de la startup : constitution de l’équipe, 100 premiers jours, réalisation d’un prototype puis d’un MVP (Minimum Viable Product), itération complémentaire sur atteinte des résultats annoncés, etc.
• Intégrer la direction RH à la démarche pour identifier les contributeurs, ses leaders et porteurs de projet, accompagner le « reskilling » en entrée et en sortie du studio, animer le recrutement de profils atypiques et/ou le sourcing externe des compétences requises
• Prévoir et anticiper les scénarios d’industrialisation (intégration au portefeuille de produits et services de l’entreprise) et l’externalisation (dans le cas d’une offre concurrente à celle de l’entreprise par exemple)

La mise en place de ce type d’initiative intéresse de plus en plus les grandes entreprises, qu’elles considèrent complémentaires à celles déjà existantes autour de l’innovation. C’est en tous cas ce que de nombreux clients de CGI Business Consulting nous confirment de jour en jour. Il faut toutefois garder à l’esprit que son implémentation requiert une volonté affirmée et sponsorisée du top management. Notamment, car beaucoup de communication et de pédagogie sont nécessaires pour expliquer à toute l’entreprise l’intérêt d’une telle démarche et pourquoi les règles du jeu différent du reste de l’entreprise.

Cette approche doit également être progressive avant d’envisager une généralisation potentielle à toute l’entreprise, car l’apprentissage doit rester empirique pour être durablement transformationnel.

Par ailleurs, cette initiative peut générer de nombreux effets positifs additionnels pour l’entreprise : image interne (motivation, fidélisation), externe (attractivité + recrutement de talents), optimisation des relations partenariales et capitalistiques avec les startups et les petites entreprises, vecteur de formation et de requalification RH, etc.

Et après, l’uberisation de l’innovation ?

Une autre approche commence à se développer et pourrait venir bouleverser nos conceptions de l’innovation : le crowd sourcing de l’innovation ou comment tirer parti d’une communauté de spécialistes au travers d’une plateforme (interne, externe ou hybride) mettant en relation les grandes entreprises et tous les professionnels et sachants de l’innovation.