Ubérisation du secteur de l’énergie : mythe ou réalité ?

Ubérisation. C’est le mot de l’année, celui qu’on entend et qu’on lit presque partout. Il est né avec la startup Uber, jeune pousse américaine il y a encore 6 ans, valorisée aujourd’hui à  70 milliards de dollars, soit 4 fois la valorisation de Facebook au même âge. Mais finalement, quel est ce concept un peu fourre-tout, rabâché par les médias à la moindre occasion ? Et surtout, quelle est sa réalité et ses applications aujourd’hui pour le secteur de l’énergie ?

Une disruption digitale collaborative

L’ubérisation est d’abord une disruption, caractérisée par l’émergence d’innovations de rupture, portées par des entrepreneurs. Ces innovations entrainent une brutale destruction de valeur pour des entreprises qui jouissaient jusque-là d’un certain monopole technologique, légal, organisationnel ou économique. Ces innovations sont digitales et ont notamment permis à des startups, aujourd’hui devenues des géants (on pense à Amazon, Facebook, Google) de prendre une place prépondérante sur leur marché, en un temps record. Mais la notion de disruption digitale n’est pas suffisante pour caractériser le phénomène. La troisième dimension qu’il faut invoquer pour en définir précisément les contours est collaborative. Les sociétés comme Uber, Airb’n’b ou BlaBlaCar n’ont pas d’actifs tangibles. Ce sont en fait des plateformes digitales qui réveillent les valeurs dormantes des particuliers (voiture, appartement, épargne, etc.) et permettent à leurs utilisateurs d’échanger des services directement entre eux, sans intermédiaire. C’est ce business model inédit fondé sur la collaboration entre particuliers, combiné à des structures de coûts et d’investissement allégées, qui effraie tant les acteurs « historiques ».

L’ubérisation, une réalité dans le secteur de l’énergie ?

En formulant un certain nombre d’hypothèses, une trajectoire d’ubérisation, au  sens collaboratif du terme, peut être envisagée. L’accroissement des rendements d’équipements EnR (énergie renouvelable), combiné à des outils online de diagnostic de production d’énergie (Google Sunroof  Project, In sun we trust), pourrait faciliter les décisions d’investissement des citoyens dans des équipements de micro-génération, conduisant à un éclatement et une hyperdécentralisation de l’appareil productif. Des plateformes de gestion de l’énergie en peer-to-peer, qui fonctionnent comme des marketplaces ouvertes à tous, commencent à émerger dans des pays où l’essor des réseaux intelligents le permet (Vandebron aux Pays-Bas, Peer Energy Cloud en Allemagne, open Utility au UK). Il devient progressivement possible de sélectionner son fournisseur d’énergie parmi des producteurs particuliers, localisés en zone rurale souvent, à quelques kilomètres du domicile. Des solutions de stockage individuel d’électricité associées aux équipements de micro-génération, lancées par Tesla, Mercedes-Benz, ou encore Schneider promettent aujourd’hui l’autonomie énergétique pour les foyers qui en sont équipés, conduisant ainsi potentiellement à une situation où chacun serait une unité de production autosuffisante.

Cependant, la question du développement de la micro-génération ne tient que si la question du nucléaire est tranchée dans le sens d’un abandon total pour privilégier les EnR, ce qui est loin d’être fait.

Tous ces changements ne surviendront par ailleurs sûrement pas à un rythme qui puisse permettre de qualifier le phénomène d’ubérisation. La trajectoire d’ubérisation n’est valable que sous condition de développement rapide et massif d’un socle techno-industriel encore inexistant en France. Son émergence nécessite des investissements massifs que seuls les énergéticiens historiques et grands groupes établis ont la capacité de prendre en charge. S’il y a ubérisation, elle sera donc sans doute menée par les acteurs établis… ce qui est intrinsèquement contradictoire avec l’idée d’ubérisation telle que précédemment définie. Le métier de la fourniture d’énergie reste trop complexe. Les acteurs historiques ont encore probablement de beaux jours devant eux s’ils sont capables d’adaptation à un marché certes en restructuration, mais probablement pas ubérisé, où il faudra s’orienter vers des partenariats technologiques stratégiques et entretenir un riche écosystème d’innovation.