Notre client, acteur important dans le secteur de l'énergie en France, est confronté à un contexte marché de plus en plus complexe : nouvelles régulations (RE 2020), hausse des prix, et difficultés d'approvisionnement liées au conflit russo-ukrainien. Parallèlement, l'image des énergies fossiles connaît une détérioration auprès du grand public. Le secteur subit alors une double contrainte : la hausse des coûts et une fidélité client de plus en plus fragile.

Aujourd’hui, la performance repose encore trop sur le contrôle et les KPI, au détriment du bien-être et de l’engagement des équipes. En première ligne, les conseillers clients doivent jongler entre rentabilité et tensions quotidiennes.

Anticipant cette évolution du contexte, notre client a intégré depuis 3 ans la notion de fidélisation dans son projet d’entreprise, dont un des enjeux clés porte sur l’augmentation des actes de fidélisation client et nécessite une évolution de la posture des conseillers : comment passer d’une posture de commercial à une posture de conseil permettant de fidéliser un portefeuille client.

Pour autant les initiatives réalisées depuis lors n’ont pas permis de constater une réelle transformation et les signes de résistance au changement demeurent.

Dans ce contexte, notre mission a été de répondre aux enjeux suivants :  

  • Comment faire émerger la prise de conscience des conseillers sur la nécessaire évolution de leur métier et de leur posture ?  
  • Comment promouvoir et intégrer efficacement le concept de fidélisation ainsi que les mesures de rétention définies par la Direction ?  
  • Comment s’assurer que les initiatives pédagogiques d’ores et déjà engagées répondent aux besoins des conseillers ?  
  • Comment faire monter en compétence les conseillers sur l’intelligence situationnelle ? 
  • Comment s’assurer que les moyens donnés (outils, supports, processus) aux conseillers sont optimaux ? 
  • Comment sécuriser la poursuite de l’apprentissage à notre départ ?

L’approche proposée repose sur 3 piliers :

  • Le coaching - posture basse permettant de clarifier le sens de cette transformation et de faire émerger les solutions par les conseillers eux-mêmes afin de faciliter l’ancrage et l’adoption).
  • La formation - un apport de contenus pédagogiques tels que l’identification des situations à risque, l’écoute active, la capacité à argumenter, apportant aux conseillers une vrai boite à outils pour être plus à l’aise avec leur nouveau rôle).
  • L’apprenance - une mise en place progressive d’une nouvelle culture d’équipe qui favorise l’autonomie, l’amélioration continue et l’agilité, la collaboration et l’intelligence collective, la créativité et l’innovation et enfin l’engagement et la motivation des conseillers).

Nous avons également souhaité sécuriser la demande du client en adoptant une vision systémique de la démarche et en proposant de ce fait une analyse des processus métiers et des outils, pour vérifier leur adéquation avec les objectifs de transformation.

Des résultats concrets :

Notre mission a permis d’obtenir des résultats concrets et mesurables. Nous avons levé les croyances limitantes et les freins à l’adhésion au changement, facilitant ainsi la transformation. Les rôles et responsabilités des équipes ont été clarifiés et pleinement incarnés, renforçant leur impact opérationnel.

Une véritable communauté de référents « fidélisation » a vu le jour : engagée, motivée et porteuse des principes fondamentaux de la rétention client. Plus de 300 conseillers sont désormais en mesure d’exploiter leur intelligence situationnelle, adaptant leur posture aux différents contextes rencontrés.

Par ailleurs, une boîte à outils évolutive a été mise en place, centralisant les meilleures pratiques pour favoriser le partage et la montée en compétence. Une nouvelle culture de l’amélioration continue, fondée sur l’intelligence collective, s’est installée durablement.

Et surtout, les clients bénéficient d’un accompagnement plus personnalisé et efficace.