Face à de nouveaux défis, le pilotage des supply chain se complexifie et doit nécessairement s’adapter. Les entreprises doivent repenser leurs pratiques à travers une approche plus globale et collaborative, responsabilisant les entités opérationnelles. Alexandre de Bayser, Philippe Betbeze et Alexandre Lucas, experts supply chain au sein de CGI Business Consulting, apportent leur éclairage.
Pourquoi le pilotage des supply chain est-il de plus en plus complexe ?
Dans un monde globalisé où les échanges commerciaux se multiplient, les supply chain jouent un rôle crucial dans le bon fonctionnement des entreprises. Cependant, la gestion de ces chaînes d'approvisionnement n'est pas sans difficulté et, au fil du temps, différents défis ont émergé, rendant leur pilotage de plus en plus complexe :
- La demande est de moins en moins prévisible du fait de l’évolution des comportements et des exigences des consommateurs, moins fidèles aux marques, privilégiant dans leurs décisions d’achat la durabilité des produits et leur impact environnemental.
- Les sources d’approvisionnement, d’acheminement et de production sont fragilisées par les crises sanitaires, géopolitiques, économiques récentes, par les pénuries de ressources, et par les contraintes réglementaires et environnementales.
- Au-delà des critères usuels de pilotage (volume, stocks, profit), la dimension ESG doit être intégrée dans le pilotage des opérations afin d’accompagner la transition environnementale.
- La multiplicité et l’interdépendance des acteurs au sein de supply chain complexes implique de coordonner les plannings des partenaires critiques de la chaîne d’approvisionnement (fournisseurs, distributeurs, prestataires).
Quels changements de pratique opérer pour faire face à cette complexité et maintenir un pilotage efficace des opérations ?
Il est indispensable de repenser le pilotage des opérations et ce à deux niveaux :
- Au sein de l’entreprise tout d’abord, avec la décentralisation du pilotage opérationnel. Cela doit passer par une plus grande autonomie et responsabilisation des équipes opérationnelles afin de positionner la prise de décision au plus proche du terrain :
- Dans un contexte de volatilité et d’hétérogénéité des marchés, les équipes opérationnelles sont les mieux placées pour identifier les solutions pertinentes et s’adapter aux variations du marché local.
- Le pilotage central de la supply chain se concentre sur l’application du cadre de fonctionnement défini par les entités opérationnelles (processus S&OP), l’atteinte des objectifs de performance et l’arbitrage des situations opérationnelles complexes.
- Au sein de l’écosystème de partenaires ensuite, avec le développement du pilotage end-to-end des supply chain et le renforcement de la collaboration entre les acteurs de cet écosystème :
- Un pilotage plus global des supply chain - de la matière première au consommateur final – engendre un fonctionnement optimum de la chaine d’approvisionnement où tous les acteurs en sortent gagnant.
- Une meilleure intégration avec les partenaires permet en outre de mutualiser les ressources (pooling entrepôt et usines, transport) pour une plus grande efficacité.
Au-delà de ce double mouvement de décentralisation et d’intégration, les critères de décision doivent également évoluer pour accompagner la transition vers des supply chain plus durables :
- Le niveau d’empreinte carbone généré par les opérations doit être un axe de performance intégré dans la prise de décisions des opérations, et ce à toutes les strates de l’entreprise.
- Les décisions d’organisation des opérations doivent être orientées vers la frugalité à tous les niveaux en minimisant l’utilisation de ressources pour une meilleure performance économique, notamment via le rapprochement géographique des lieux de production et de consommation, la mutualisation des transports et la décarbonation des opérations.
- Il est désormais nécessaire de piloter finement les risques en intégrant, dans la prise de décisions, des « stress tests » permettant de simuler numériquement le comportement de la supply chain aux différents scénarii de crise et ainsi améliorer sa résilience.
Quelles conséquences sur les organisations des entreprises ?
Pour un pilotage de leurs opérations plus collaboratif et décentralisé, les entreprises doivent opérer plusieurs changements d’organisation :
- L’intégration du pilotage avec les parties prenantes requiert la mise en place de processus décisionnels et opérationnels collaboratifs.
- Le pilotage end-to-end de la chaîne d’approvisionnement implique la mise en œuvre d’une gouvernance commune et visionnaire entre les différents acteurs de l’écosystème (compétences, investissements, infrastructures, processus, outils, moyens, pilotage, innovation).
- L’autonomie des unités opérationnelles dans le pilotage des activités requiert un développement continu des compétences en supply chain. Pour ce faire, l’organisation de l’entreprise doit devenir apprenante, notamment via :
- Le déploiement de centres de compétences supply chain mutualisés avec les partenaires,
- Le partage d’expérimentations terrain associées à la remontée d’initiatives locales mises en œuvre avec succès (approche « bottom-up ») et réplicables avec l’ensemble des partenaires,
- La mise en place de groupes de travail réunissant tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement pour la résolution des problèmes.
Quels outils pour faciliter l’implémentation de ce modèle de pilotage ?
Pour accompagner ce changement de gouvernance et faciliter la prise de décision agile, plusieurs outils peuvent être utilisés par les entreprises :
- Les solutions d’échange de données (« data platform ») permettent une intégration efficace des systèmes d’information des différents acteurs,
- L'intelligence artificielle, au travers de modèles prédictifs basés sur l’analyse de grands volumes de données endogènes et exogènes, permet de fluidifier la supply chain en aidant à identifier les perturbations à venir et à s’y adapter en conséquence,
- Les jumeaux numériques permettent une représentation virtuelle en temps réel des opérations de la supply chain. Ils permettent de simuler différents scenarii, d'identifier les points faibles et d'expérimenter des solutions avant de les déployer sur le terrain.
Alexandre Lucas, Manager, CGI Business Consulting
Alexandre de Bayser, Manager, CGI Business Consulting
Philippe Betbeze, Directeur, CGI Business Consulting
