Pourquoi il est essentiel de reconsidérer la gouvernance des SI dans la mise en œuvre d’organisations matricielles

Les organisations matricielles sont utilisées pour structurer les Directions des systèmes d’information (DSI) lorsque celles-ci doivent répondre à au moins deux objectifs différents, potentiellement antagonistes.

Pourtant, une fois ces organisations en place, les DSI rencontrent souvent des difficultés sans forcément tirer tous les bénéfices du modèle matriciel.

Qu’est-ce qu’une organisation matricielle ?

Au sein d’une DSI, une organisation matricielle est souvent structurée en deux axes : une structure fonctionnelle verticale, généralement en miroir des lignes métiers et une structure horizontale par centres de compétences / pôles de ressources.

Ce type d’organisation est souvent mis en place pour répondre aux objectifs suivants :

• Délivrer des services répondant davantage aux besoins métiers en renforçant la proximité avec les lignes métiers ;
• Améliorer l’efficience et le time-to-market en optimisant l’usage des ressources.

Principales difficultés

Bien que les organisations matricielles présentent de nombreux avantages, les DSI voient souvent apparaître de nouveaux problèmes lors de leur mise en œuvre. Ils ont en effet tendance à réutiliser, sans adaptation, des processus de gouvernance « historiques », qui demeurent trop centralisés et quasi exclusivement top-down. Les membres des DSI sont alors tiraillés entre des orientations contradictoires (directions fonctionnelles et pôles). Ils doivent faire face à des conflits permanents et à des circuits de décision trop longs (arbitrages remontant au top management). Les performances (budgétaires, RH…) sont évaluées différemment selon le point de vue considéré (horizontal ou vertical). L’ensemble de ces difficultés peuvent pourtant être évitées en mettant en place un ensemble de bonnes pratiques. 

Les aspects sur lesquels rester vigilants

Afin de profiter des bénéfices d’une organisation matricielle, les DSI doivent s’appuyer sur les bonnes pratiques d’élaboration de catalogues de services orientés métiers (analyse de la chaîne de valeur) pour découper verticalement les fonctions. Elles doivent impliquer les métiers pour s’assurer de la lisibilité de ce découpage et de sa facilité d’accostage avec les directions métiers. Les DSI doivent se poser la question de la taille critique de leurs fonctions verticales afin de garantir une stabilité minimale (pérennité d’un noyau minimal de ressources, notamment pour les compétences fonctionnelles).

Les DSI doivent également définir de façon claire le périmètre des pôles horizontaux en termes de compétences (définition des critères d’affectation des ressources).

Le « double commandement » induit par l’organisation matricielle peut être source de conflit et de flou en termes de responsabilités. Les DSI doivent préciser, en les adaptant, leurs processus de gouvernance :

• Les processus de gestion des demandes, gestion du portefeuille et pilotage projet doivent être détaillés pour préciser notamment les modalités d’arbitrage de l’émission au traitement d’une demande métier (validation du business case, arbitrage sur ressources à mettre en œuvre…) ;
• La décentralisation des décisions opérationnelles du quotidien est indispensable mais ne doit pas exclure de garder les managers informés ;
• Les organisations matricielles poussent à un arbitrage permanent sur les ressources. Une connaissance fine des différentes compétences des ressources est donc indispensable. Elle peut être matérialisée par un référentiel adapté et un processus de gestion associé. Cela rend également nécessaire l’industrialisation de la gestion de portefeuille pour la gestion d’un « capacity planning » transverse aux pôles et directions fonctionnelles ;
• Les processus de gestion RH et de la performance doivent préciser les rôles respectifs des managers fonctionnels et managers de ressources, mais également permettre une transparence dans la circulation de l’information entre les différentes parties ;
• Le processus de gestion budgétaire doit s’assurer du rapprochement des suivis budgétaires pôles et fonctions ;
• La communication doit être organisée de façon « verticale » et « horizontale », mais elle doit aussi permettre des échanges bilatéraux au travers de comités dédiés.

La mise en place d’une organisation matricielle nécessite avant tout un changement de comportements et de postures des collaborateurs. Les DSI doivent accompagner les collaborateurs dans cette transition.

L’offre Gouvernance SI développée par CGI Business Consulting permet de faciliter la mise en œuvre d’organisations matricielles en proposant des solutions concrètes (processus de gouvernance, bonnes pratiques d’organisation et de management…), aux différents problèmes évoqués précédemment.