”Tre år efter att Kodak gjort sitt bästa resultat någonsin gick de i konkurs”

Ibland kan en inspirationstalare vara intressant även om det inte handlar om något man själv arbetar med eller kan lära sig så mycket av. Själv föredrar jag när man får lyssna på någon som både tänker de stora tankarna, och samtidigt förstår min och mina kollegors situation vilket gör slutsatserna och tankarna direkt användbara i arbetet. Kanske mer så än att lyssna på en spännande artist, deckarförfattare, idrottsstjärna och andra i kategorin inspiratörer.

På CGI-dagen i Malmö i oktober hade Sara Mårtensson, ansvarig för CGI:s verksamhet i södra Sverige, bjudit in Jonas Hammarberg som avslutningsnummer på en eftermiddag av spännande föreläsningar. Jonas är en av de två författarna till boken Get digital or die trying. Och när Jonas drog igång sin presentation var det som att kastas in i en berg-och-dalbana där aha-upplevelserna var så många, och kom så tätt, att jag inte ens kom mig för att skriva mina anteckningar.

Grundteserna för Jonas och hans medförfattare Arash Gilan är:

1. Allt som kan digitaliseras kommer att digitaliseras.
2. Allt som kan digitaliseras kan också kopieras.
3. Allt som kan kopieras, sjunker i värde.

Konsulter kan inte känna sig trygga bara för att vi säljer rådgivning – våra råd kommer att bli allt mer generiska när skillnaderna mellan processer och verksamheter suddas ut, och i takt med att skräddarsydda, egna system ersätts med generiska molnbaserade lösningar. Även om erfarenhet behöver införskaffas har den bara betydelse om den används för att öka kompetensen och utveckla sina metoder. Men kompetensen och metoderna kan ganska enkelt kopieras.

Vad som kan och inte kan ersättas

AI i olika former kommer att kunna ta över en stor del av det arbete människor utför idag. Administration, ekonomi, rapportering, planering – många av de processer som idag utgör merparten av vad som händer inne i en organisation kan ersättas av system som gör det bättre, snabbare och förmodligen säkrare. Men vi är långt ifrån att ersätta förståelsen för hur människor tänker, känner och fungerar.

Utan att förstå samspelet mellan individer och grupper kan man inte heller skapa en miljö där innovationsförmågan utvecklas och förvaltas. Grunden för allt innovativt arbete är trygghet. Om man vet att man får stöd, att man blir lyssnad på och att nya idéer och tankar tas emot och övervägs av ledningen, skapas entusiasm och engagemang.

Med en renodlad grupp av högpresterande individer skapas inte nödvändigtvis tryggheten att arbeta innovativt; det behövs ett humanistiskt snarare än ”teknokratiskt” synsätt. Det handlar också om att människor är genetiskt programmerade att ”mobba ut” udda individer och de som inte följer normen. Det kanske började som en viktig funktion för att hålla flocken homogen och funktionell, men ur innovationssynpunkt är det snarare de udda individerna som tänker annorlunda och ser saker på andra sätt.

Därför stämmer också det nu lite slitna uttrycket ”Kultur äter strategier till frukost” – en sund och trygg företagskultur är viktigare än strategier när man ska skapa en framgångsrik organisation.

Den distribuerade organisationen

Många missionerar om hur organisationerna kommer att förändras från dagens hierarkier till distribuerade kluster av individer. Man köper funktioner och tar in resurser just när de behövs men har dem inte permanent inom sin egen organisation. Det skapar långt mer dynamiska strukturer som utvecklas – och avvecklas – med behoven. Jonas drog exemplet med myrstacken, där alla myror rusar till för att laga en skada, medan vi människor väntar på att reparationsavdelningen ska ta tag i arbetet med en trasig dörr eller lampa.

Nu är det givetvis stora skillnader på komplexitet och de flesta av oss vet inte ens hur man skulle laga ett hål i en dörr vilket gör det bäst för alla att invänta reparatören. Men tankemodellen fungerar; organisationer kommer att bli allt mer distribuerade, autonoma och både enskilda individer och små team kommer att rusa till när något måste göras och lämna när det är klart. De mest lämpade teamen och individerna gör arbetet och vi måste alla ta ansvar för vår egen kompetens och utveckling för att se till att vi är relevanta och har aktuell kunskap.

När Nokia gick från sin överlägsna dominans inom mobiltelefoni till ett totalt haveri hävdade ledningen att man inte gjort något fel, det var bara något som hände. Detta är något som Jonas Hammarberg och Arash Gilan menar är exakt det som beskriver hur det går till när dessa omvälvande förändringar ritar om kartan. Det samma gällde Kodak som tre år innan de ansökte om konkursskydd gjorde sitt bästa resultat någonsin. Hur svårt skulle det inte ha varit att sitta i det styrelserummet och övertyga alla om att företaget snart skulle implodera?