”Konsulter kan hjälpa till att styra förändring. Men leda, det kan bara kunderna göra!”

Det är snökaos i Stockholm morgonen då intervjun med Kerstin Engman är inbokad. Hon ska berätta om sitt jobb, men sitter hemma i Enebyberg. För det är där hon bor, trots att hon formellt tillhör CGI:s nationella e-hälsoteam i Göteborg. Verklighet och organisationsmodell går inte alltid ihop helt och hållet ens hos organisationskonsulter.

För det är precis vad Kerstin Engman är, organisationskonsult. Hennes titel är seniorkonsult inom e-hälsa, men hennes expertis ligger varken inom det tekniska eller det medicinska. Sådan expertis finns naturligtvis också i e-hälsoteamet konstigt vore väl annars men Kerstins specialitet är förändringsledning.

Fast hon är egentligen inte så förtjust i begreppet.

”Förändringsledning är ett sådant där ord folk gärna slänger sig med. Jag minns på Almedalen 2017, varenda föredragshållare sade sig syssla med förändringsledning. Men att säga det är en sak, att faktiskt göra det är en annan. Då gäller det att ha en klar bild av vad en förändringsledare gör. Det har de flesta inte.”

Kerstin menar att förändringsstyrning är ett bättre begrepp för att beskriva det hon sysslar med.

”Vi konsulter kan egentligen aldrig leda förändringen. Vi kan bistå med råd och kunskap. Vi kan hjälpa till med styrningen, så att förändringen går åt rätt håll. Vi kan bistå med verktyg så att förändringen faktiskt blir av och den förväntade nyttan uppstår. Men leda förändringen, det kan bara de som leder arbetsplatsen göra.”

”Att chefen bestämt något betyder inte att det blir genomfört”

”Vi förutsätter ofta att när chefen har beslutat om en förändring, då sker den också. Samtidigt har nog de flesta av oss upplevt hur svårt det är för en förändring att ta steget från Power Point ut i verkligheten. Beslutet fattas, men får inte genomslag på golvet. Eller också genomför förändringen sig själv, så att säga, men då blir det sällan den förändring som avsetts. I värsta fall blir det istället en förändring till det sämre, med ökad arbetsbelastning till följd.

Med ett strukturerat arbetssätt går sådana där saker att undvika. Det är där konsulter som jag kommer in i bilden.”

Enligt forskning som Kerstin hänvisar till beror 65 % av alla misslyckade förändringsprojekt på att personalen inte är med på tåget. Hur det kan se ut illustrerar hon med en historia som ligger några år bak i tiden:

”Vi hade workshop med en vårdgivare, en organisation som skulle införa en del nya arbetssätt. Bland annat handlade det om egenmonitorering, alltså att kroniskt sjuka tar prover på sig själva istället för att ränna på vårdcentralen stup i kvarten.

I workshopen var stämningen på topp. Inte minst cheferna var jätteentusiastiska. ’Nu kör vi’ sade de och var helt beredda att börja med det nya arbetssättet redan dagen efter. Men efter en stund var det en äldre medarbetare som räckte upp handen lite försiktigt och sade ’jag fattar inte riktigt hur det ska gå till’. Det var en väldigt lättnad för mig och säkert för många andra i rummet också.

Förändringsledning måste nämligen balansera entusiasm med tvivel och oro. Det är motståndet som tvingar organisationen och dess ledning att verkligen tänka igenom saker och ting. Varför gör vi det här? Vad är det bra för? Hur påverkar det de som arbetar här?

Vi på CGI kan stötta ledarskapet med strategier för att hantera motstånd, vi kan strukturera kommunikationsarbetet, så att rätt person kommunicerar rätt saker. Men allt det där kräver förstås att ledningen inser hur svårt förändringsarbete kan vara. Och det var precis det farbrorn som räckte upp handen fick ledningen att förstå.”

Vårt e-hälsoteam. En liten del av CGI, men ändå störst i Sverige.

E-hälsoteamet på CGI är en liten del av en gigantisk organisation. Bara i Sverige arbetar 4000 personer på företaget, världen över är de nästan 90 000. Försvinner man inte i mängden då?

Tvärtom, menar Kerstin Engman, som är senior konsult inom e-hälsa, och menar att det beror på tre saker.

”Dels handlar det om vårt arbete här i e-hälsoteamet. Vi är egentligen det enda e-hälsoteamet i Sverige värt namnet. Vi är ensamma om att vara såpass stora att vi bär oss själva. Vi arbetar med detta och inget annat. Det är den typ av uppdrag vi kan, den typ av uppdrag vi vill ha, och den typ av uppdrag vi får.  Så även om vi är små jämfört med en del andra affärsområden är vi störst i Sverige inom vårt.

Den andra aspekten handlar om CGI som arbetsgivare. När jag började här blev jag förvånad över att det fanns en så lång tradition av förändringsledning här, att arbetsmetodiken är så tydlig och konceptualiserad. Förändringsledningen – eller styrningen – finns i CGI:s DNA, vilket märks till exempel genom hur vi använder oss av Prosci, forskningsinstitutet som certifierar våra konsulter.”

Kerstins uppfattning är att allt det här kan ytterst härledas till var CGI kommer ifrån. När Serge Godin grundade CGI 1976 var drömmen att skapa ett företag folk verkligen gillar att vara på, där alla jobbar tillsammans. Den drömmen lever fortfarande, säger Kerstin. 

”Ta bara en så enkel sak som att vi har kontor över hela Sverige. Vill du flytta hem från storsta’n till exempel, så kan du vara nästan säker på att det finns ett CGI-kontor i närheten oavsett var du kommer ifrån.

Och skulle du hellre flytta bort finns alltid möjligheten att byta till ett kontor någon annanstans i världen. Du kan vara lite äventyrlig och ändå behålla tryggheten i att veta att du är en del av CGI-familjen.”

Vill du veta mer om hur CGI arbetar med e-hälsa? Eller är du kanske sugen på att själv börja jobba här? Läs mer i nedan länk eller kontakta oss.