Förändringsledaren – din ROI-hjälte!

Return of investments, ROI är avkastningen på en investering, det vill säga förhållandet mellan nettovinst och kostnader. Det betyder att om kostnaderna för att införa en ny organisation, ett nytt arbetssätt eller ett nytt system blir höga minskar förstås vinsten eller nyttoeffekten, i alla fall på kort sikt. Resonemanget kan återanvändas även utan att räkna i direkta monetära termer. Om det finns ett icke omhändertaget motstånd, om kafferasterna tenderar att bli långa, om nävar knyts i fickorna eller om medarbetarna inte litar på sitt nya system (kanske på grund av bristande utbildning) utan fortsätter att jobba dubbelt med det gamla som backup, uppstår inte de vinster eller den effektivisering som man förväntat sig. 

Som tur är har förändringsledaren en plan och en verktygslåda för att hantera den här typen av motstånd.  

Chefen tappar i förtroende, medarbetarna känner sig överkörda, inte lyssnade till och inte involverade, systemets möjligheter riskerar att inte utnyttjas fullt ut, arbetsglädjen minskar och stressen ökar. 

Låt mig ge ett exempel. Det är nu några år sedan jag fick möjlighet att leda ett rundabordssamtal om förändringsledning på en IT-konferens om hälso- och sjukvård. Som nydiplomerad förändringsledare såg jag fram emot att få ta del av erfarenheterna från vården. 

– Ok, sa jag till deltagarna runt bordet. Berätta hur det går till när ni ska införa en ny rutin eller ett nytt system i arbetet. 

Deltagarna gapade frågande. 

– Men om ni får ett nytt system som ni ska börja jobba med, hur går det till? frågade jag på nytt. 

– Jo, sa en av deltagarna, då kommer chefen och säger att ”det här ska ni börja jobba med på måndag”. 

– Hmm, mer då? frågade jag. 

– Inget mer, det ska bara göras och vi gör det så gott vi kan. 

– Känns det som ett bra tillvägagångssätt? 

– Hur skulle det annars gå till? blev svaret. 

Konsekvenserna av det här sättet att arbeta på blir förstås många: Chefen tappar i förtroende, medarbetarna känner sig överkörda, inte lyssnade till och inte involverade, systemets möjligheter riskerar att inte utnyttjas fullt ut, arbetsglädjen minskar och stressen ökar. 

I det här fallet fanns det alltså ingen förberedelse för vad som skulle göras. Inte heller för varför eller hur det skulle göras, eller för vilken utbildning som krävdes. Det fanns heller inga tillfällen för frågor eller för någon annan typ av kommunikation.  

Det blev istället som att trycka en fyrkantig kloss i ett runt hål. Högst troligt är också att införandet blev onödigt kostsamt, inte bara i pengar räknat utan även i tid och i tappat förtroende för organisationens förmåga. 

För bara ett par månader sedan, på en konferens jag besökte, presenterade konferenciern två huvudtalare som skulle vara framstående förändringsledare. Dessa var en vd och en regionpolitiker.  

I min värld är de förstås inte förändringsledare. Däremot har de en avgörande roll för att se till att förändringsarbetet blir framgångsrikt. 

Men faktum är att 70 procent av alla förändringsprojekt misslyckas såtillvida att de inte levererar enligt plan och budget.

Alla vet att det svåraste som finns är att ändra sig eller att anta en ny vana. Det gäller både privat och i arbetslivet. Därför behövs stöd och vägledning, både för chefer och för medarbetare. En förändringsledare är både utbildad och certifierad för att driva förändringsprojekt, precis som en projektledare är inom sitt arbetsområde. 

En lyckad förändring kräver ett dubbelt fokus. Dels ska den tekniska förändringen designas, utvecklas och levereras, dels ska människorna i förändringen välkomna, anpassa och använda det som levereras. Det första gör projektledarens, det andra är förändringsledarens ansvar. 

Jag är dock inte säker på att merparten än idag vet vad en förändringsledare är eller gör, eller vad skillnaden är mellan en projekt- och en förändringsledare. Men faktum är att 70 procent av alla förändringsprojekt misslyckas såtillvida att de inte levererar enligt plan och budget. När förväntningarna på projektleveransen inte infrias, kan det i sin tur göra att tvivel sprider sig i organisationen eller att nyckelpersoner lämnar projektet. Genom att förstå och hantera den mänskliga dynamiken i förändringen kan man istället skapa ett engagemang som driver den framåt. 

En komplett plan för förändringsledning tar förresten inte slut när projektet avslutas. Det sista steget i förändringsledarens plan kallas reinforcement och betyder att man måste ha en plan även för den långsiktiga förändringen för att inte riskera att falla tillbaka i gamla mönster igen. 

I vår årliga djupintervju med chefer och beslutsfattare i stora verksamheter uppgavs brist på förändringsledning som en av anledningarna till att deras digitala strategier inte har kunnat realiseras. Det är synd. För faktum är chansen är sex gånger större att nå projektets mål och fem gånger större att hålla projektets tidplan och budget om man tillämpar förändringsledning. Det visar en mängd studier, bland annat från researchföretaget Prosci Benchmarking. Förändringsledaren är alltså i princip en garant för att investeringen blir lönsam. Utan falsk blygsamhet döper jag därför den här bloggen till ”Förändringsledaren – din ROI-hjälte”!