Framgång i kris: Ledningsprinciper för hälso- och sjukvården

Enkla principer kan guida oss i ledning och styrning, både i hälso- och sjukvårdens komplexa vardag och i tider av kris och instabilitet. Under Almedalsveckan fick jag och mina kollegor Tomas Lithner och Berndt Sandberg möjligheten att samtala med experter med bred och djup kunskap inom detta område. Diskussionen kretsade kring det konstanta stabsläget som en förutsättning för en robust och effektiv sjukvård.

Från vänster: Tina Crafoord, Läkarförbundet; Nina Fållbäck Svensson, Norra Sjukvårdsregionförbundet; Björn Eriksson, GD Läkemedelsverket; Berndt Sandberg, CGI; Tomas Lithner, CGI, Jonas Boström, CGI, Rickard Broddvall, Vårdansvarskommittén; Mats Bojestig, Region Jönköping

Det blev tydligt att den svenska hälso- och sjukvården presterar som bäst när krisen är ett faktum. Den är designad för att hantera akuta situationer, vilket pandemin visade med all tydlighet. Trots vissa brister tvingades vården att testa nya metoder och visa flexibilitet, där traditionella lednings- och styrningsmekanismer temporärt fick stå tillbaka, vilket skapade nya förutsättningar för samverkan.

Hur gick då reflektionerna kring hur det står till i regionernas ledningsmiljöer när det kommer till att agera i kris och komplexitet som det ser ut nu? Några axplock som jag tagit mig friheten att summera:

• Kompetens och förmåga – Mer träning behövs kontinuerligt för olika scenarion, för att kunna vara bättre förberedd när det behövs. För det är det vi praktiserar varje dag som lägger grunden för hur vi agerar, när det krävs en mobilisering. Planer finns många gånger, men vi behöver vara beredda att sannolikt snabbt justera och revidera.
• Struktur och samverkan – Det är viktigt att definiera vad samverkan innebär och vilket resultat som ska komma ut av den. För samverkan får inte bli ett modeord som skrivs i dokumenten! ”Kan själv” får inte vara det mantra som i mångt och mycket präglat vårt mindset. Samtalet lutade åt att problematiken för detta är större på statlig än regional nivå! Den korta halveringstiden på hälso- och sjukvårdsdirektörer (eller andra ledande roller), och de konsekvenser det får på det organisatoriska minnet har också en negativ påverkan.
• Data som stöd – Data finns! Men det brister ofta i analys och förståelse hur vi ska använda den. Ibland kanske vi bara måste bli bättre på att använda ”enkla” data som faktiskt kan driva organisationen framåt. Framgångsfaktorn är delningen av bra data mellan varandra!

Så var det detta med några enkla regler – som en summering så fick deltagarna en mycket kort stund att fundera på vad de skulle vilja se för principer som kan stödja ledningens mindset i det komplexa ledningsarbetet. Reglerna ska helst vara få (5-7), generaliserbara, positiva och aktionsorienterade. Som Michael Dubakov kallar det: “A set of simple rules lead to intelligent behaviour in complex situations”. Nedan ser ni vad som lyftes fram:

Särskilt tack till Tina Crafoord, Björn Eriksson, Nina Svensson Fållbäck, Rickard Broddvall och Mats Bojestig!

Har din ledning eller organisation några enkla regler som ni förhåller er till? Jag är nyfiken, kontakta mig gärna.