Six façons d’accélérer la transformation numérique des banques de détail

En 2020, les leaders de CGI ont rencontré 1 400 dirigeants de fonctions d’affaires (équipes métiers) et informatiques (TI) pour discuter de leurs priorités et de leurs plans de dépenses et d’investissement. Dans le secteur des banques de détail, nous nous sommes entretenus avec 111 dirigeants du monde entier. Soixante-cinq pour cent de ces entrevues ont eu lieu après la déclaration de la pandémie, ce qui nous a permis d’avoir un aperçu de l’évolution des tendances. 

Cette année, la pandémie de COVID-19 a forcé les banques de détail à investir davantage dans les canaux numériques afin d’en faire le point d’accès principal pour interagir avec leurs clients ainsi que de répondre à leurs attentes évolutives pendant et après la crise. Dans ce billet de bloque, je m’inspire des conclusions du Baromètre mondial CGI de 2020 pour formuler six recommandations visant à aider ces banques à obtenir des résultats concrets grâce à leurs efforts de transformation numérique.

1. Conjuguer l’agilité et la numérisation pour attirer davantage de clients et améliorer leur expérience

En raison de la fermeture des succursales bancaires et des répercussions de la pandémie sur le personnel de service à la clientèle, le maintien de la qualité de l’expérience client s’est avéré un réel défi pour les banques de détail. La création de canaux numériques et leur amélioration sont devenues de véritables impératifs opérationnels. En effet, les dirigeants ont indiqué que l’adoption croissante des canaux numériques par les consommateurs figurait au premier rang des tendances de leur secteur pour 2020. Pour répondre à cette tendance, il est essentiel d’assurer l’agilité organisationnelle.

• Simplifier les produits pour les adapter au numérique et repenser les processus de développement de produits
• Former des partenariats avec des acteurs de l’économie des API et utiliser ces outils pour accélérer la mise sur le marché
• Adopter des approches de prestation de services répondant à la fois aux besoins des clients et des employés
• Investir dans la conception centrée sur la personne et dans l’agilité à l’échelle de l’organisation

2. Maintenir l’équilibre entre les risques et les coûts

L’ajout de canaux numériques peut être comparé à l’installation de nouvelles portes sur une maison : cette démarche augmente le nombre de points d’accès. Lorsqu’on ajoute de nouvelles portes, on doit aussi installer des serrures pour protéger les actifs qui se trouvent à l’intérieur. Il en est de même pour les nouveaux canaux numériques; les banques doivent protéger à la fois ces canaux et les données qui y sont associées. Les dirigeants des banques de détail affirment que les cybermenaces sont l’une des principales tendances pour 2020, et la protection de la banque figure donc parmi leurs priorités d’entreprise et en TI. Il est essentiel de renforcer la sécurité au sein des banques afin de gagner la confiance des consommateurs.

• Adopter une approche de sécurité globale pour protéger le personnel, les processus et la technologie
• Mettre en place un modèle à vérification systématique à l’échelle de l’entreprise
• Effectuer des évaluations de sécurité qui tiennent compte des façons dont le système pourrait être utilisé par une personne malveillante (et non seulement de son usage prévu)
• Surveiller et équilibrer la sécurité et l’accessibilité interentreprises
• Offrir des formations continues sur la sécurité qui réunissent des défis pratiques et des évaluations des menaces

3. Repenser l’expérience en succursale pour les clients et les employés

Les succursales bancaires se trouvent au cœur de la relation avec le client, surtout pour les produits clés liés aux événements de la vie, comme les prêts garantis. Cependant, la pandémie a bouleversé les activités de ce point de contact essentiel avec la clientèle et a entraîné la fermeture temporaire ou permanente de certaines succursales. L’avenir des succursales bancaires est désormais incertain. Nous croyons que certaines banques de détail profiteront de l’occasion pour accélérer la fermeture des succursales, tandis que d’autres renforceront encore davantage leur rôle. Quelle que soit l’approche choisie, il est essentiel de déterminer l’orientation future des succursales.

• Améliorer les communications téléphoniques en y ajoutant une dimension vidéo pour simuler une conversation en personne
• Réaffecter le personnel des succursales à des postes de service à la clientèle
• Délaisser les services transactionnels en personne en offrant plus d’options numériques en libre-service, et utiliser les succursales pour fournir des services requérant une personnalisation accrue, comme ceux liés aux événements de la vie
• Trouver le juste équilibre entre l’utilisation de technologies pour proposer notamment des consultations vidéo, et l’offre de services en personne comme les services bancaires sur mesure et les services sur rendez-vous seulement

4. Élaborer une approche globale de gestion des données pour favoriser l’agilité et l’exploitation des renseignements

L’exploitation des données en vue d’en extraire des renseignements sur les clients et les activités demeure parmi les principales priorités d’entreprise et en TI des banques de détail. En effet, les dirigeants indiquent que l’analyse prédictive se classera au deuxième rang des principaux domaines d’investissement en innovation d’ici trois ans. Pour accroître leur agilité organisationnelle, les banques doivent adopter une approche orientée sur les données, comprendre leurs principaux entrepôts de données et assurer la cohérence, l’exactitude et l’actualité de leurs données. Voici quelques façons d’exploiter le plein potentiel des données.

• Élaborer une approche globale de gestion des données fondée sur des outils de validation, de vérification et de correction
• Investir dans l’intégration de systèmes et l’harmonisation des données pour en obtenir une vue d’ensemble cohérente
• Analyser les données pour trouver des façons d’améliorer les services et d’accroître la valeur commerciale
• Se laisser guider par les données pour formuler des recommandations opportunes et pertinentes pour les clients

5. Mettre en œuvre un cadre de gestion pour mesurer le rendement des investissements dans l’innovation

Les projets d’innovation réussis constituent un avantage important dans le monde bancaire, mais surtout dans le domaine des banques de détail. D’ailleurs, ce secteur est souvent considéré comme le plus dépendant de l’innovation en raison de la diversité des clients, des canaux de prestation de services et de la concurrence. La bonne nouvelle est que 52 % des dirigeants de banques de détail mesurent le rendement de leurs investissements dans l’innovation, comparativement à 48 % dans les autres domaines bancaires. Pour tirer parti de l’innovation, il faut établir des indicateurs clés de performance clairs et des objectifs d’affaires bien définis.

• Mettre en œuvre un cadre de gestion pour établir, mesurer et surveiller les indicateurs clés de performance
• Investir dans la gestion du changement culturel
• Tirer des leçons positives de la pandémie et les appliquer aux programmes futurs
• Intégrer des pratiques de gestion du changement aux projets
• Adopter les meilleures pratiques d’autres secteurs d’activité et faire appel à des partenaires de confiance pour le transfert des connaissances

6. Accroître la résilience de la chaîne d’approvisionnement technologique

La pandémie a mis en lumière l’importance de se doter d’une chaîne d’approvisionnement technologique résiliente pour gérer les augmentations imprévisibles de la demande et les pannes liées aux processus traditionnels. Les chaînes d’approvisionnement technologiques revisitées procurent agilité, élasticité, sécurité et résilience. Elles gèrent les produits et services essentiels de façon plus rentable et s’ajustent à l’évolution de la demande en temps réel. Les leçons apprises en période de confinement aideront les banques à détecter les faiblesses de leurs chaînes d’approvisionnement technologiques et à accélérer l’exécution des plans d’automatisation intelligente adoptés avant la pandémie.

• Évaluer l’écosystème de partenaires et de fournisseurs
• Examiner la feuille de route technologique et favoriser l’adoption de l’automatisation et des assistants intelligents afin d’améliorer l’expérience client à moindre coût
• Exploiter les services intelligents de gestion déléguée pour réaliser des économies de coûts, libérer des ressources et accroître l’agilité organisationnelle

Bien que la pandémie ait donné lieu à de nombreux défis, elle a également créé l’occasion d’accroître l’agilité organisationnelle, de renforcer la cybersécurité, de repenser le rôle des succursales bancaires, d’optimiser les données, de stimuler l’innovation, d’améliorer les chaînes d’approvisionnement, etc. CGI collabore avec des banques de détail du monde entier afin de les aider à rebondir et à se réinventer.