När ska vi rusta oss för kris (igen)?

Ibland kommer frågan; vilken är elefanten i rummet? Ni vet, ämnet som tar stor plats och som alla är medveten om, men alla undviker att prata om. Huruvida Totalförsvarets beredskap är en elefant i rummet är oklart men definitivt är det en stor och obekväm fråga. Jag skulle vilja säga att den verkliga elefantfrågan är: Hur betalar vi vår beredskapsskuld?

Beredskapsskuld är något som vi upparbetat de senaste 25+ åren genom att avveckla stora delar av det civila försvaret. Samtidigt har vi digitaliserat många processer och glömde att baka in en adekvat nivå av säkerhet. Att nita på säkerhet i efterhand är dock mycket svårare (och dyrare) än att bygga in den direkt från början.

Så hur tar vi oss ur allt detta? Låt oss titta på verksamheter som är vana att hantera beredskapsfrågor och kriser löpande. Jag tänker på sjukvården och försvaret. Inte ur aspekten organisation, budget, personal – utan på nivån för hur tänket går och planeringen, hur är beredskapskuturen?

Krisberedskap är något att ta till när snabba lägen kräver att åtgärder ska vidtas och beslut fattas utan fullständigt beslutsunderlag. Situationer som dessa kan man öva på för att hantera dem. Återigen – tänk sjukhussituation eller militär operation.

Beredskap, i det stora, som byggs upp under lång tid kräver en något annorlunda logik. Ändå samspelar båda processerna i att skapa förmågor: Förmågor att kunna hantera kriser över tid och krissituationer som uppstår oplanerat.

Tänka snabbt och långsamt

I boken "Tänka, snabbt och långsamt" presenterar nobelpristagaren Daniel Kahneman två olika system för hur vi människor tänker och fattar beslut.

• Det första systemet, som han kallar System 1, är snabbt och intuitivt. Det fungerar utan ansträngning och är involverat i vardagliga beslut, som att känna igen ansikten eller ta beslut baserat på första intryck.
   
• Det andra systemet, som han kallar System 2, är långsamt och analytiskt. Det kräver ansträngning och koncentration, och används för mer komplexa beslut, som att lösa matematiska problem eller välja mellan olika investeringsalternativ.

Kahneman visar också att System 1 ofta styr vårt tänkande och beslutsfattande, även när det inte är det mest rationella valet. Han pekar på olika kognitiva snedvridningar och felaktiga antaganden som vi gör när vi använder System 1, såsom överdrivet självförtroende och tendensen att lita för mycket på intuition.

Boken ger en djupare förståelse för hur vårt tänkande och våra beslut påverkas av olika faktorer, och hur vi kan lära oss att undvika de vanligaste felen genom att använda mer av System 2-tänkande.

Planering för långsiktig beredskap

Hälso- och sjukvården har alltid varit uppmärksam på krisberedskap eftersom deras verksamhet innebär att hantera det o-planerbara och oväntade. Det är som en scen ur TV-serien "ER", där personalen måste ha beredskap för olika scenarier och snabbt kunna gå från "stand-by" till full verksamhet.

Men denna krisberedskap handlar inte bara om det omedelbara, utan också om att planera för långsiktig beredskap. En långsiktig krisberedskap kräver en annan strategi än den omedelbara. Det handlar om en gradvis uppbyggnad av krisberedskap, att hålla ett medvetande om krisen över tid utan att slappna av, och att kontinuerligt uppdatera och anpassa beredskapen till förändrade förutsättningar och påverkansfaktorer. Det kräver också utbildning, träning och simulering.

För att föra resonemangen i mål skulle jag vilja ta upp tre aspekter av krisberedskap – applicerat på vård och hälsa samt militära operationer:

1. Hur man bygger upp och utvecklar en krisberedskapskultur. Vad ska man ta hänsyn till och hur balanserar man inställningen att ständigt vara på tå utan att tröttas ut eller drabbas av oro och stress? Det är viktigt att skapa en kultur som uppmuntrar till ständig förbättring och innovation.
    
2. Hur man etablerar ett system av processer och rutiner för en värdeskapande krisberedskap som genomsyrar hela organisationen och verksamheten (ledningssystemet). Detta innebär att skapa tydliga riktlinjer och procedurer som hjälper till att minimera risken för kriser och reagera på dem om de skulle uppstå.
    
3. Hur man genom ledningsstödsystem kan använda informationsteknologi nära frontlinjen, vid akuten eller insatsområdet, för att stödja både processer och den kultur som tidigare nämnts. Detta kan innebära att använda digitala verktyg för att övervaka och spåra sjukdomsutbrott, analysera data för att förutsäga kriser och ge realtidsinformation till ledningen.

Totalförsvaret behöver bearbeta beredskapsskulden – i den verkliga och digitala dimensionen. På CGI talar vi om ”beredskapsresan” som bara har börjat och vi avser att bli ett synnerligen värdefullt resesällskap.

Läs mer om civilt försvar och krisberedskap i vården