För start-ups och mindre bolag där digitaliseringen är en naturlig del av affärsidén är drivkraften nästan alltid möjligheten att hitta något nytt sätt att möta kundbehov – nya eller gamla. För många av de mer traditionella bolagen kan den primära drivkraften istället vara rädsla, eller en känsla av att hamna efter. Rädslan är en hälsosam och naturlig drivkraft på en konkurrenssatt marknad, men ett hinder för att på allvar få kraft av digitaliseringen.
Strategi - att fatta beslut i en tydlig riktning över tid, kräver att hela organisationen är med. Men hur lyckas man med det? Enligt CGI:s digitala mognadsstudie har 84 procent av de tillfrågade bolagen en digital målbild, men endast 50 procent har samsyn kring den. Vad är det som går fel och gör att målbilden inte får förankring i organisationen?
Utgå från era tillgångar i den befintliga affärslogiken
Grunderna i digitaliseringens möjligheter är:
- Bättre kundkännedom/-bemötande via nya och fler kanaler.
- Intern effektivisering och automatisering.
- Nya affärsmöjligheter och affärsmodeller.
Men klarsynthet kring alla dessa områden i strategin räcker inte. Digitala tjänster har generellt lägre marginaler än traditionella (det stora värdet som skapas tillfaller huvudsakligen slutkunden). Det gör att det kan vara svårt att se värdet i att förändra den befintliga portföljen. För vem vill ta resurser från en lönsam affär för att bygga en mindre lönsam?
För stora bolag blir intäkterna från digitala tjänster ofta små, eller har en lönsamhet som inte kan bära de existerande kostnaderna.
Ett sätt att hantera det är att utveckla digitala tjänster vid sidan om. lnnovationshubbar/labb/X-avdelningar har ett tydligt syfte i att möjliggöra för bolag att göra både och. Men tyvärr landar många bolag i att det inte räcker. För stora bolag blir intäkterna från dessa verksamheter ofta små, eller har en lönsamhet som inte kan bära de existerande kostnaderna. Det resulterar i att många av de nya idéerna så småningom läggs ner.
Nyckelfrågan för all digital strategi måste därför vara:
Vilka är våra nuvarande tillgångar med tydligt kundvärde i den digitala affärslogiken? Och hur får vi hävstång på dem?
Det är först genom att besvara den frågan som vi kan balansera den digitala affären och den existerande. Då skapas en möjlighet att nå fler nya kunder utan att kostnaderna ökar i samma takt. Nyckeln till framgång är alltså att lyckas omsätta och påverka tillgångarna i den existerande affären. Det blir då uppenbart att den digitala strategin är och måste vara en förlängning av den övergripande strategin. En förlängning som säkerställer värdet av den logik och de möjligheter som uppstått i takt med mognande teknologi och snabbföränderliga beteenden.
Strategin för digitalisering måste också matcha verksamhetens förmåga. Enligt CGI:s senaste digitala mognadsstudie är det endast 44 procent av de tillfrågade som regelbundet kommunicerar sin digitala målbild. Målbilden kan vara alltför ifrågasättande av den nuvarande affären och kompetensen, eller helt enkelt inte tillräckligt relevant för tillfället. För att komma tillrätta med detta hjälper det ofta att förtydliga förändringen i tre steg:
1. Förstå vilken förändring som krävs
Räcker det med en gradvis förskjutning av kultur och beteenden, där de externa behoven kan speglas i nya förmågor? Krävs verkligen digital transformation, med ny logik som helt ska förändra verksamheten? Så stora förändringar är svåra och kräver en tydlig insikt som resonerar både intellektuellt och känslomässigt med stora delar av såväl ledning som organisation. Räcker det med en gradvis förskjutning av kultur och beteenden, där de externa behoven kan speglas i nya förmågor? Eller hamnar företaget däremellan med att accelerera digitaliseringen för någon/några delar av verksamheten, exempelvis i form av ett labb?
2. Skapa förändringsvilja genom en rörelse
Oavsett omfattning och hastighet behöver en ny riktning skapas i en existerande verksamhet, och då behövs förändringsvilja. Genom att börja med något litet med tydligt värde - går det att skapa en utveckling som med gradvis tilltagande resurser, skapar en positiv vilja till förändring. Dels genom att förtydliga insikten i strategin med något konkret exempel, och skapa en starkt positiv känsla. Och dels genom att visa hur individens roll i framtiden kan bli ännu viktigare och bättre.
3. Uttryck förändringen i nuvarande operativ modell
Slutligen måste förändringen beskrivas i termer av den nuvarande operativa modellen och där få tydliga konsekvenser. Exempelvis genom att börja mäta på ett sätt som inkluderar den nya affären eller att ta bort starka incitament som håller medarbetaren fast vid den traditionella affären.
Detta skiljer sig inte nämnvärt från hur förändring generellt behöver drivas. Skillnaden ligger i att digitaliseringen medför stora förändringar som påverkar många företag. Företag som under en lång tid inte utsatts för så stort förändringstryck. Dessutom lämpar sig digitaliseringens möjligheter extremt väl för att göra mindre, snabba, tydliga förändringar som går att skapa en positiv rörelse kring.
För de företag som inte utsatts för ett stort förändringstryck på länge är utmaningen dessutom ofta ännu större. Detta eftersom företagen haft möjligheten att optimera sin verksamhet i nuvarande logik, ofta med stark silo-orientering och/eller extrem processorientering som resultat. För att lyckas med den digitala logiken behövs oftast möjligheten att skapa tydligare ägare av produkter och tjänster som kan ta ansvar för hela värdekedjan, såväl inom som utanför bolaget, vilket motverkas av optimeringen i den nuvarande logiken. Kundens upplevelse genom olika touchpoints följer helt enkelt inte företagets organisatoriska logik. I de fallen är fullskalig transformation enda vägen. Sker den för tidigt påverkas lönsamheten och sker den för sent blir marknadsandelen lidande, så tajming blir helt avgörande.
Modet att välja väg
Det är lätt att drivas av rädsla när nya aktörer växer så det knakar i både antal och omsättning. Med en affär som ibland knappt ger lönsamhet får de ändå all uppmärksamhet från investerare och media. Att se förbi den rädslan och koppla ihop den med de möjligheter som finns för att få hävstång på sin nuvarande affär kräver både rationella och känslomässiga insikter. Förändringen som organisationen står inför behöver formuleras i sin enklaste form och använda olika (ofta unika) sätt att på riktigt ta avstamp i organisationens förmåga. Konststycket blir att på ett trovärdigt sätt kunna presentera en strategi som både nyttjar och ifrågasätter den befintliga logiken.
Tänk på att inte tappa passionen under resan för att få med organisationen i insikten, att modet att skapa något nytt, drivs av glädje och nyfikenhet, snarare än rädsla.
Våga anpassa strategin efter nuvarande förmåga och välj ett sätt att driva den på som fungerar för din verksamhet. Med insikt, förståelse och mod behöver det inte vara så svårt.
