Att etablera en framgångsrik Business-IT roadmap

I underhållningsprogrammet ”På spåret” tävlar två lag om att gissa vart ett tåg är på väg med hjälp av olika ledtrådar. När laget tror sig veta destinationen drar man i nödbromsen och lämnar sin gissning. Gissar man fel är resan slut för laget och tåget kör vidare. Ju snabbare man gissar rätt desto mer poäng får man. Som CIO ansvarar du för ett IT-landskap som skall utvecklas mot ett mål. Du kommer inte att belönas för bra gissningar om hur målet eller vägen dit ser ut, och du vill inte bli stående på perrongen som ett resultat av en dålig gissning.

Hur lyckas man med det? Framgångsfaktorerna är att som CIO ta en mer framträdande roll och att formulera en tydlig bild av resans mål och genomförande - baserat på verksamhetens konkreta behov. Detta blir alltmer viktigt i takt med digitalisering och tjänstefiering som gör att verksamheten förväntar sig en dialog om hur informationsteknologi bidrar till att skapa konkurrensfördelar.

Men alla är inte där, ännu. Många gånger saknas den värdeskapande dialogen med verksamheten och resan för IT-landskapet liknar därmed ändå en gissningslek.

Verksamhetens mål är sällan formulerade så tydligt som kan önskas och IT-strategierna är ofta alltför tekniskt formulerade, med otydlig koppling till verksamhetsmålen. Det blir svårt att motivera investeringar när det saknas koppling till verksamhetsvinsterna och det är inte lätt att få upp intresse i verksamhetsledningen när man inte talar deras språk. Det är just här behovet av en verksamhetsorienterad/businessfokuserad CIO blir så stort, framförallt nu när även kärnprodukten i många branscher digitaliseras.

Om inte CIO:n tar de här dialogerna och bryggar gapet mellan verksamhetsmålen och IT-målen, mellan verksamhetsplanerna och IT planerna, vem ska då göra det?

Det finns flera utmaningar med att definiera en roadmap för IT-landskapet som går i linje med verksamhetsmålen:

• CIOn deltar inte i strategiarbetet, vilket bör vara en självklarhet när verksamhets- och IT agendorna smälter samman i och med digitaliseringen.
• IT-strategier är alltför tekniska utan koppling till tydliga affärsmål.
• IT-strategier saknar roadmaps som beskriver hur IT-strategin realiseras - och dessa IT-strategier förblir papperstigrar.
• Roadmaps är många gånger gjorda som en ren budgeteringsövning där man inte tar hänsyn till projektens komplexitet, trånga resurser, beroenden mellan projekt, och så vidare.
• Det saknas ofta business case kopplade till strategier och roadmaps, vilket begränsar möjligheten att få fram relevanta medel för att verkligen göra IT-landskapet till en konkurrensfördel för verksamheten.
• Roadmaps finns, men utan en stark styrgrupp och sponsorer på rätt nivå som löpande följer upp på måluppfyllnad för roadmappens individuella projekt och programmet som helhet.

Kort och gott, det finns mycket CIO:er kan göra för att undvika gissningsleken och arbeta mer strukturerat inom området så att resan går åt rätt håll. Det stora antalet utmaningar till trots, finns det många exempel på hur verksamheten verkligen uppskattar när en CIO kliver fram och tar del i det strategiska arbetet.

Så hur flyttar man fram sin strategiska position som CIO?

Det är kritiskt att verksamhetsledningen sponsrar och engagerar sig i framtagandet av en ”Business-IT roadmap"

Hur kan man tillsammans med verksamheten skapa en tydlig målbild och plan för hur vi tar oss dit? Hur sätter man upp en styrningsstruktur som hjälper oss att på ett fokuserat och koordinerat sätt arbeta mot målen? Det finns naturligtvis ingen universalmedicin, samma storlek passar inte alla, utan metoden måste anpassas efter situationen. Det finns givetvis också tillfällen när man gör bäst i att fokusera på att exempelvis stabilisera driften innan det är läge att ge sig in i de strategiska diskussionerna med verksamheten. Vår erfarenhet är dock att följande grundläggande steg bör tas tillsammans med verksamhetsledningen för att ta fram vad vi kallar en ”Business-IT roadmap”.

Stegen kan göras mer eller mindre omfattande

1. Skapa en gemensam förståelse för finansiella och operationella verksamhetsmål och de verksamhetsförmågor som behöver lyftas exempelvis genom digitalisering.
2. Skapa en gemensam bild av nuvarande utmaningar inom IT-landskapet för att lyfta verksamhetsförmågorna och exempelvis leverera på den digitala agendan i form av tillhandahållande av relevanta säkra plattformar.
3. Arbeta fram en målbild för hur IT-förmågorna ska understödja de sökta verksamhetsfrågorna inklusive de sökta digitaliseringsförmågorna.
4. Identifiera vilka initiativ som måste initieras för att lyfta verksamhets- och IT-förmågorna och estimera, sekventiera och konsolidera initiativen till en ”business-IT roadmap”.
5. Utveckla ett business-case per initiativ och för roadmap som helhet för att få rätt värdefokus i arbetet samt för att kunna motivera investeringarna som krävs för att göra förflyttningen.
6. Tillsätt styrgrupp på rätt nivå och etablera en väl strukturerad programstyrning för att kontinuerligt styra de enskilda initiativen och programmet som helhet mot dess mål.

Visst låter det enkelt? Vi inser självklart att detta många gånger är utmanande men det är också därför CIO-rollen är så intressant. Lyckas man med detta kan man lyfta en hel IT-organisation, bidra till stärkta konkurrensfördelar och skapa flera positiva inverkningar på andra delar inom IT-området.

Den strategiska styrningen och dialogen med verksamheten kommer stärkas, då man i och med strategi och roadmap har bra styrinstrument att basera sina mötesfora på. Portföljstyrning och portföljanalys blir enklare då man har en röd tråd i verksamheten. ”Business-IT roadmap” och tillhörande business-case skapar förutsättningar att ta en mer värdeinriktad dialog med till exempel CFO:n kring affärsvärdet av IT-området, istället för att endast titta på stigande IT-kostnader. Verksamhetsarkitekterna får en tydlig plattform i arbetet med den framtida målbilden för både verksamhets- och IT-förmågorna.

Det är även avgörande att det investeras tillräckligt med tid och kraft i att utarbeta de enskilda initiativen som ska komma att utgöra verksamhetens ”business-IT roadmap” och att dessa har en tydlig förankring i verksamheten. Alltför ofta sätts det igång stora centrala program som inte är förankrade i verksamheten och som bygger på alltför orealistiska antaganden. Sedan måste man vara klar över att det är en resa mot ett mål i ständig förändring vilket gör det viktigt att man hela tiden har ork och förmåga att anpassa målen och planen allteftersom att världen ändrar sig eller att man blir klokare.

De CIO:er som lyckas kliva fram inom det strategiska området och som tillsammans med verksamheten tar fram en bild om vart de ska och hur de tar sig dit, har mycket att vinna.

Digitalisering såsom artificiell intelligens, blockkedjor, automatisering och sakernas internet förstärker detta ytterligare, där affärsutveckling och IT-utveckling smälter samman. En viktig roll för CIO att spela utöver att själv föreslå digitala satsningar är att se till att det existerande IT-landskapet understödjer de digitala initiativen med en säker, skalbar IT-plattform. Men för att kunna flytta fram positionerna och inte hamna på perrongen och se tåget gå krävs verksamhetsförståelse och en hel del mod.

Läs även

Sex steg för att lyckas med högpresterande transformation